酒店委托管理模式下的财务治理文档格式.doc

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财务治理以公司治理为基础，但又与公司治理不同。

财务治理实质是财权划分与制衡的财务管理体制，其制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。

在酒店委托管理模式下，业主公司和管理公司对于财权的划分，已经在酒店管理合同中做了明确约定。

业主公司作为投资人，保留重大事项的财务决策权，但由于酒店经营权的下放，授予了管理公司一定范围内的决策权；

财务收支决定权会赋予管理公司，同时业主公司进行监控，超出管理合同权限的要报业主公司审批；

财务监督权由业主公司保有，监督权的合理使用可以有效保障业主公司的利益，业主公司会通过委派财务副总监和内外部审计实行监督。

业主公司和管理公司的财权划分，促使业主方要采取适合酒店委托管理模式的财务治理机制。

一、强化预算控制，实施目标管理

预算管理在酒店的经营活动中起着举足轻重的作用，它强调三个方面：

一是预算的事前预测分析，二是预算的事中监督、控制，三是预算的事后分析评价。

可以说预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程。

业主公司从决策权和控制的角度介入预算的全过程，对委托酒店强化预算控制，实施目标管理。

酒店自身预算应从发展战略和市场竞争出发，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制。

业主公司需要将酒店预算融入公司各个投资项目，汇总测算出合理的现金流、目标利润和资产的更新储备计划，为业主公司整体财务战略服务。

业主公司应建立预算执行分析制度，定期召开酒店预算执行分析会议，全面掌握预算执行情况，研究解决预算执行过程中存在的问题，对酒店提出改进措施和管理建议，及时纠正偏差。

业主公司还可以建立预算执行情况报告制度和预警机制。

通过科学选择适合酒店特色的预警指标（包括现金流、盈利状况、偿付能力等），合理确定预警范围，及时发出预警信号，采取应对措施。

业主公司应对酒店进行考核，将预算执行情况和结果纳入对酒店的考核体系，作为年底奖惩的依据。

考核是很重要的环节，没有考核机制，酒店没有压力，预算执行就失去了前进的动力。

二、完善指标考核体系，引入平衡计分卡

经营预算和资本预算的编制期间都是一年，预算考核也是总结一年，而且都是财务指标。

业主公司把酒店委托给管理公司，更重要的是关注酒店的可持续发展，财务指标的短期性、单一性和容易操纵的不足就显现出来。

财务指标与非财务指标的有效结合，可以弥补各自的不足，更好地反映酒店的绩效水平。

作为综合财务指标和非财务指标的管理工具，平衡计分卡的使用可以协调业主公司和管理公司的目标，同时作为绩效测量工具对酒店运营状况进行评估。

平衡计分卡从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个部分建立指标，对酒店运营进行评估。

1、财务

财务指标反映出酒店的战略及其执行是否有助于利润的增加，因此财务目标与其他三方面指标相比处于评价的核心地位。

平衡计分卡将酒店的生命周期分为三个阶段：

成长阶段、维持阶段、收获阶段。

当酒店处于生命周期的不同阶段时，会有不同的战略目标，相应产生不同的酒店财务目标。

在成长期，酒店要重点关注营业收入的增长率、入住率的增长；

在维持阶段，酒店要关注营业收入、毛利率、平均房价、客房收益指数（RGI）及食品酒店成本率等；

在收获阶段，酒店要关注相关财务指标与现金流量的结合。

2、客户

酒店之间的竞争越来越激烈，酒店开始向买方市场转型，顾客成为决定企业成败的关键。

酒店对客户的服务在评价体系中要转化为真正能反映与顾客有关的具体的评价目标：

市场份额（MPI）、回头客的增长率、新客户增长率、顾客满意度以及顾客给酒店带来的利润率等。

3、内部经营过程

酒店要更加注重对现在和未来潜在客户提供全新的产品和服务，将创新过程结合到内部经营过程中。

评价的指标包括客房开房率、顾客对新菜品的欢迎度、上菜时间、目标客户的满意度、神秘顾客评分、安全事故次数等。

4、学习与成长

员工素质的高低严重影响到企业的创新能力和经营业绩，酒店要想在激烈的市场经济中立于不败之地，就必须建立长期成长和进步的基础结构。

评价指标包括：

员工满意度、员工流失率、员工晋级比例、员工对培训的满意度等。

以上是酒店层级的评价体系，酒店内部还可以分部门建立部门层级的评价体系，这样可以更好对酒店进行综合评价，达到沟通目标、战略、酒店经营活动三者之间的和谐关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡发展。

三、建立激励约束机制，协调双方目标统一

业主公司注重长期的投资回报，管理公司追求尽可能多的管理收费和品牌增值，二者具有一定利益的共同性。

但管理公司派出的负责酒店具体运营的管理层的目标则是追求自身短期利益，存在利益冲突。

这就需要业主公司对作为受托方的酒店管理公司和具体酒店管理层进行有效的激励约束，以尽可能降低代理成本，并保证酒店专业化分工产生的高效率。

对于酒店实现了平衡计分卡的考核目标，就要有相应的奖励措施，激励管理层和员工更加努力工作。

对于酒店管理层，他们也是管理公司在酒店的代理人，存在三方委托代理机制，但由于是和业主公司签订劳动合同，从法律角度衡量，他们是业主公司的雇员。

管理层加入酒店后的薪酬调整和职位晋升，业主公司会很大程度参与。

业主公司可以采取短期和长期结合的激励机制，如奖金分类，与当年绩效挂钩的部分在年终支付，其他部分作为工作奖励在劳动期内分期支付。

在第二个劳动期间，提高奖金额度。

业主公司可以提供更多学习的机会和职业发展空间，培养酒店管理层对酒店的忠诚度和归属感。

对于酒店员工来讲，薪酬越公平，职业发展的空间越大，管理制度越完善和公平，员工的努力度就越高。

激励约束机制的建立也是业主公司与管理公司博弈的过程，在管理合同中也设置了对管理公司的考核机制和退出机制，业主公司要很好利用这些机制对管理公司进行约束，迫使管理公司想方设法提高酒店效益，从而实现双方的共赢。

四、确立财务副总监职责定位，加强对酒店的监控作用。

业主公司对酒店以监督为主，财务治理的监督权体现之一就是要委派财务副总监进入酒店，发挥业主公司的监控作用。

但现在业主公司委派的财务副总监在酒店的位置有些尴尬，酒店组织架构中，没有财务副总监的位置，或者虽然有财务副总监的位置但是在酒店财务总监之下。

为了更好发挥财务副总监的作用，业主公司可提高财务副总监在酒店的行政级别，进入酒店的行政委员会，至少也要和酒店财务总监对等。

财务副总监参与整个财务部运作流程，在采购与付款、销售与收款、货币资金管理和固定资产管理等方面发挥重要作用。

应该说，不管是财务审批权还是财务审查权，都是为了更好发挥财务监督的作用，而不是为了达到审批的目的。

只有财务副总监负责任地参与，才能既满足了管理合同中所约定的“无正当理由不能拒绝或延迟给予签字”，又有效实现了业主公司的监督作用。

财务副总监可以从财务角度，做好节流工作。

在运营物品及工程物资采购中把好关，配合业主公司的集中采购体系，在符合管理公司品牌的前提下降低成本，在酒店树立节约意识，建立节约奖励机制，最大化降低成本。

酒店的资产都归业主公司所有，财务副总监在资产管理方面要占据主导地位，担负起领导本酒店的资产管理工作的职责，确保业主在酒店资产的安全、完整。

业主公司也应从集团管理的角度建立集团资产管理体系，将各酒店的固定资产纳入统一的信息系统。

业主公司应建立起信息反馈报告制度，由财务副总监负责上传下达，迫使管理方及时、准确报告企业的财务信息，尽可能消除“信息不对称”造成的不利影响。

五、健全内部审计系统，强化外部监督体制

业主公司财务监督权的另一个体现，就是业主公司对酒店的内部审计机制。

根据委托酒店的数量和规模，业主公司要建立内部审计机构或设立专职的酒店内部审计职位，定期或不定期对酒店进行内部审计，强化外部监督。

区别于管理公司的内部审计程序，业主公司的审计不用受限于运营审计或财务审计方面，只要是和业主公司有关的方面都可以纳入到审计程序中。

业主公司关注的重点可以主要放在资产、安全、内部控制和业主利润等方面。

可以充分利用业主公司现有资源，与资产管理部门、安全监督部门、外部审计机构合作，对酒店进行相应的专题审计。

也可以和管理公司进行联合审计，或组织审计交流。

对酒店的内部审计要形成书面的结果，对发现的问题发出管理建议书，对需要整改的项目实施跟踪，必要的时候进行二次审计。

对审计的结果，以分数的形式在各酒店间排名，作为业主公司对管理方和业主委派代表年终考核的依据之一。

审计中发现的重大问题以及危及安全的问题，要追究相关负责人的管理责任，如是业主委派代表的责任，可以提请业主公司严肃处理；

发现是酒店管理人员的责任，可以建议撤换相关负责人甚至总经理。

总之，通过适当的财务治理，协调业主公司和管理公司的利益和权责关系，促进双方的长期合作，保证企业决策和运营效率，最终能够增加酒店效益和提高酒店价值。