质量持续改善的工具PDCAWord格式.docx

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P（Plan）——计划

D（Do）——执行

C（Check）——检查

A（Action）——行动

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；

失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。

PDCA这四个因素里面，对于工厂管理干部而言，哪一个最重要？

都重要。

案例一

有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：

你知道公安局跟宗教的区别吗？

学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？

牧师说：

公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。

但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。

因为宗教劝人从善。

做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？

PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。

在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。

P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，

我们做一件事情想一想怎么做

出了问题怎么办？

算不算计划?

那么做了计划以后让谁去实施？

让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。

这里就是P、C比较重要，作为一个管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？

我今天有检查了没有？

有，说明你这个干部就已经合格了。

如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？

谁来计划？

PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”

PDCA循环的八个步骤：

找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。

我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA。

“怎么会成长成为一个管理干部呢？

而且管得还不错呢，有什么心得？

”

答案：

“只有一个心得，每天做PDCA。

怎么每天做PDCA？

每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么？

今天我主要的工作是什么？

我主要要检查什么？

主要要计划什么？

最容易出问题的地方在哪里？

最容易出问题的人在哪里？

都想好了以后就布置工作，让他们去做。

布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？

假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。

担心这个人出问题，我就去盯他一下。

每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。

每天做PDCA，还要求部下做，要求每一个科长，每一个经理做。

给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？

每天不能重复，重复你就没有进步了。

所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。

就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？

今天管理工作的要点在哪里？

重点在哪里？

今天最容易出问题的地方在哪里？

今天要检查的地方在哪里？

每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？

同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。

一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。

PDCA循环有四个明显的特点

1．周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。

一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。

做企业的心得就是：

标准化，就是制订一些程序、标准，不断地完善程序、标准；

就不断地去发现问题、解决问题，把这两件事情做好了，整个工厂管理就顺当了。

很多工厂管理不顺当的原因在于：

标准化没做好，标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养员工有素养，员工就可以按标准去做。

发现问题，解决问题。

5S跟PDCA两个做好了，工厂就管好了，这两个做不好，工厂就管不好，这两个都是最简单，但是都是最基本的事情。

那么，PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。

2．大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

3．阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4．统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。

作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。

PDCA循环的八个步骤

1、分析现状、发现问题

在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？

问题在哪里？

可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。

第一步找到问题，就像医生看病一样。

2、分析影响因素

第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？

3、分析主要因素

把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。

每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。

4、采取措施

分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。

在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：

我们为什么要制定这个措施？

这个措施为什么要制定？

要达到什么目标？

在什么地方去做？

由谁来做？

什么时候做？

怎样做？

这就是5W1H：

第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？

第二个W是What，我们要到哪里去？

我们要执行什么目标？

第三个W是Where，在哪个地方做？

第四个W是Who，谁来负责完成？

第五个W是When，什么时间完成？

一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。

最后一个H是How，怎样去执行？

这些5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。

现在还有人再加一个H，就是5W2H，How 

much，就是做这个事情要花多少钱。

如果计划很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。

How 

much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念。

就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。

把执行结果与要求达到的目标进行对比。

案例二

有一种看板管理。

比如装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是计划数字，有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就是检查。

检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。

如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？

这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查。

所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。

检查完了以后进行对比。

把成功的经验总结出来，制定相应的标准。

转入下一个PDCA循环中去解决 

每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。

看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。

换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。

如何拟定计划/决定达成目标的方法拟定计划的两个步聚：

1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状；

2、考虑上级的目标或方针；

3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题；

4、要把最终目标和目前目标分别清楚；

5、目标是否达成要如何评价；

6、目标能数量化；

7、多元性目标须列出优先顺序；

8、注意目标不可与公司或上级抵触。

1、究明因果关系

2、收集4M及时间、经费、场所等资料；

3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；

4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；

5、多角度评估并选定最适方案；

6、订定计划，内容含5W2H。

如何实施教育训练及工作实施、集合式教育或于职场上一对一实际演练

案例三

工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。

工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。

在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。

第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：

“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！

不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感

怎么策动？

也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？

做什么？

在哪里做？

谁来做？

怎么做？

要花多少钱？

这些东西也可以告诉他。

当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。

当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。

大家都不快乐怎么做的好？

所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。

训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。

起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。

主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入