读田和喜《阿米巴经营实践指南》书籍有感文档格式.doc

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脱产学习了4天3晚，对我触动很大，但是理解起来有点费劲，所以就买了一本田老师的书籍来看，加深理解。

一本书看下来，个人非常赞同田老师说的，“在没有硝烟的和平年代，国家与国家之间的竞争其本质就是两个国家最优秀的一万家企业之间的竞争。

”

过去的30年里，中国以惊人的发展速度迅速成为世界第二大经济体，成就举世瞩目。

然而，我国的生产力水平相比发达国家还相差甚远，中国企业的经营管理水平与世界优秀企业相比还存在较大差距，这是不争的事实。

如何实现国家竞争力的持续提升？

如何保持中国经济的持续繁荣？

中国企业的持续稳健成长尤为关键。

在全球化经济中，培育出至少一万家在各行业各领域具备世界竞争力的优秀企业，成为强壮国家经济发展根基的必由之路。

2008年金融危机爆发之后，将中国企业转型升级的话题再次推到风口浪尖。

加快“转型升级”一时间成为各种会议或者发言上的“常客”。

转型升级的本质到底是什么？

又应该如何实现呢？

我认为：

企业转型升级的核心是如何进一步释放企业中人的潜能，实现企业劳动生产力水平和附加价值的提升，其本质是企业经营理念和经营管理方式的转型升级。

他山之石可以攻玉！

正值此时，日本“经营之圣”稻盛和夫来到中国传授经营之道。

他凭借扎根于经营哲学的阿米巴经营方式，在40年间创办了2家世界500强，2年时间成功拯救了破产退市的日航空。

当稻盛和夫造访中国之际，上至国家领导、下至学者商人，包括张瑞敏、任正非、马云、李东生…等等一大批国内知名企业家，便纷纷向稻盛和夫问计，讨教经营之道和经商真谛。

其《活法》、《阿米巴经营》、《稻盛和夫的实学·

经营与会计）》等著作引发中国企业家的强烈共鸣，狂销百万册，影响之大，前所未有。

中国企业的好学精神和聪明才智不言而喻。

面对能够化全员被动为主动，彻底解决企业经营根本问题的阿米巴经营模式，众多的企业家都恍惚一下子找到了救命仙丹，纷纷学习阿米巴经营。

然而，当我们寄希望于“他山之石可以攻玉”，结果往往是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。

日本的政治、经济、法律、文化、社会福利制度等经营环境与中国不同，阿米巴经营模式只不过是稻盛和夫经营思想的外在概念罢了，如果不能透彻地理解其背后的普遍成功本质，只是像当年博古、李德等机械地照搬照抄“共产国际苏联革命军事理论”一样，只学习它外在的表现形式和方法，必将付出巨大的摸索代价。

放眼全球企业界，能够与稻盛和夫相提并论的企业家少之又少。

稻盛和夫的经营绝学又是如何炼成的？

中国企业又该如何活学活用呢？

在东方企业界，仅有两位能够被尊称为“经营之神”的企业家——松下幸之助和王永庆。

他们的经营成就相比稻盛和夫可谓有过之而无不及。

我们在正确学习领会阿米巴经营之前，或许能够从他们的经营方式上找到一些启发。

松下幸之助，松下集团创办人，被称为一手拿《论语》、一手掌算盘的“经营之神”。

他既没受过高等教育，也没有学过什么管理学的理论和方法，却在30岁（1924年）的时候创造了至今仍在世界范围内被企业普遍采用的经营手法——事业部经营（SBU量化分权），就是将企业划分为一个个独立核算的事业部展开授权经营，复制替身，并一度带领松下成为世界排名前10位的大公司，是全球公认的最了不起的企业家。

王永庆，中国的“经营之神”，从小家境贫寒也没有念过几年书，他所创办的台塑集团不但规模大（2011年营业额约800亿美元），而且保持了持续几十年的高利润（2011年营业利润约90亿美元）。

王永庆与松下幸之助的经营方式异曲同工，从“事业部”、“利润中心（Min-SBU量化分权）”到“成本/费用中心”，一脉相承。

由于突出的经营成绩，连一贯以经营业绩傲视世界的日本企业家也对他衷心钦佩。

稻盛和夫的阿米巴经营以经营哲学为基础。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，公司被细分成一个个所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，以各个阿米巴的领导为核心，自行制定计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，通过彻底的经营权下放，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营。

因此，阿米巴经营的本质就是将权力不断下放，直至最小经营单位的赋权经营方式（即Cell-SBU量化分权）。

所谓“外行看热闹，内行看门道”。

事业部（SBU量化分权）、利润中心（Min-SBU量化分权）、阿米巴经营（Cell-SBU量化分权）的最大不同就在于授权水准的差异。

其背后的本质都是依托【理念+算盘】的经营，将大企业化小，构建出能够快速培养与企业家理念一致经营人才的系统经营体制，实现员工自主经营。

“一手抓理念，一手握算盘”是实现中国企业持续成长的必由之路。