以KPI及AAT为核心的绩效管理体系的建立与应用Word格式文档下载.docx

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　　KPI指标与AAT指标适用的对象与所起的作用各不相同，却构成一个整体。

KPI指标侧重于经营单位、部门或者团队，是结果性指标。

AAT指标侧重于员工个体，是过程性指标。

　　KPI（keyperformanceindexes）根据2：

8的原则，指标覆盖业务单位业绩的80％以上。

在其构成上本着战略为先导、系统化设计的原则。

在构建各业务单位KPI指标时，企业应用了平衡计分卡的思想，从财务指标、客户指标、内部管理指标、员工成长指标四个方面严格构建。

从这四方面建立起来的KPI指标具有内在逻辑关系：

员工的不断成长为基础性指标，有了员工的不断成长，才会产生优化的内部管理，内部管理不断提升后又能赢得客户满意，而客户满意是持续的利润增长来源，好的客户满意度导致了优秀的财务状况。

　　AAT指标是重要的过程指标。

AAT指标由态度（attitude）指标、能力（ability）指标与任务（task）指标构成，其中态度与能力指标合成为行为指标。

指标中的T为任务指标，直接来源于KPI指标，是KPI指标的细化与分解。

优质完成每一评估期的任务指标是赢得优秀KPI指标结果的根本保证。

AAT指标也有内在逻辑关系，只有突出的行为表现，没有良好的任务表现；

或只有良好的任务表现，没有优秀的行为表现都不是优秀的员工。

优秀的员工是那些行为与任务表现均优秀的员工，而且良好的行为表现会直接导致员工良好的任务表现。

而以上KPI指标恰恰体现了蓝巢“客户为尊”的思想，AAT指标贯彻了蓝巢“有能力，可信赖”的员工形象。

　　以KPI及AAT为核心的绩效管理体系是一个结果与过程相互趋动的整体，是一个系统地对组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态过程。

公司战略目标的实现，有赖于公司每个年度经营目标的实现。

因此，公司必须根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。

以KPI及AAT为核心的绩效管理体系为公司战略目标的实现提供了保障，同时，通过对结果与内外部环境的分析修正了战略，从而使绩效管理体系与公司战略目标的实现与调整形成了良性互动机制。

　　实施以KPI及AAT为核心的绩效管理体系的目的

　　通过有效的绩效管理，传导公司的战略和外部市场的压力、完善战略目标管理流程、激活管理体系、完善价值链条、明晰价值创造的主体和正确评价各个主体的作用，建立一个制度性的贡献评价体系，以便合理分配价值，增强管理者的管理责任，将管理者与下属的成长融为一体，将激励和约束的权力与公司发展的责任一一对应。

　　通过应用，以KPI及AAT为核心的绩效管理体系实现了战略目标传导效率的提高，管理理念的提升，管理目标评价体系的完善，解决了规模扩张与工作效率之间的矛盾。

　　考核遵循公开、公平、公正的原则

　　以KPI及AAT为核心的绩效管理作为关键的人力资源管理措施，涉及团队和个人利益的调整与分配，整个过程必须遵循“三公”的原则，即公开、公平、公正的原则。

“公开”是指考核的指标体系、考核程序公开，让员工知晓公司对其期望和目标，考核结果对本人公开，强调上下级之间的信息沟通；

“公平”是指部门内部考核的适用尺度一致，被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向考核薪酬委员会申辩；

“公正”是指绩效管理体系和程序公正，考核须依据可观察到的事实或工作表现，考核所依据的事实须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考核的依据，力戒主观随意和人为性。

　　“一纵两横，相互趋动”型绩效管理结构

　　“一纵”指绩效管理体系建立在公司战略目标高度，完善战略目标管理流程。

这一条纵线自上而下形成，从公司战略纵向贯穿到公司的每一个组织末端。

即从公司战略分解为经营期KPI指标，进而分解为季度AAT指标，进而分解到员工岗位目标，有效聚焦并传导了公司的战略。

“两横”指企业的绩效管理体系还有两条横向的线，其中的一条是结果线，这条线以KPI指标为表现形式，是刚性的目标结果指标，直接由公司战略目标分解而来，主要用于经营单位的经营期考核。

　　另一条是过程线。

在绩效管理体系当中，企业十分注重结果，同时非常注重过程管理。

把KPI指标分解为季度的柔性AAT指标，被分解的AAT指标是过程指标。

“相互趋动”表明绩效管理体系是一个结果与过程相互趋动的体系。

通过KPI指导AAT，通过AAT修正KPI，即一个KPI与AAT互相趋动的体系。

通过目标结果指导过程考核，通过过程考核修正结果目标。

　　以KPI及AAT为核心的绩效管理体系的基本流程

　　公司绩效管理的核心思想是目标管理，基本的流程为目标设定、过程管理、结果评价和绩效提升，尤其注重过程管理与结果评估。

　　目标设定：

首先由公司经理办公室与考核薪酬委员会共同制定本年度工作的目标，然后将目标分解到部门层级，根据部门层级的目标制定季度的阶段任务，再分解到每个岗位。

　　过程管理：

根据目标的完成情况，以及内外部环境变化，进行持续客观修正。

但是修正必须得到二次考核者的批准，同时一次考核者落实组织给予被考核者的支持。

过程管理基于纠错，旨在不断帮助员工提高绩效技能。

过程管理包括寻找错误源头、根本原因分析、行动计划调整三个环节，要求通过过程管理将发现的错误落实到行动计划当中。

HR部门在寻找错误源头时，只关心发生频度最高的两至三个问题，针对每一个问题，按鱼骨图的方式寻找其根本的原因是什么，找到原因之后，制定行动纠正计划，确保将错误的改进落实到行动上。

　　结果评定：

绩效评估过程是实际完成绩效与考核初期设定的绩效目标的对比过程。

根据对比的差距，绩效等级可被评为SABCD五个等级。

在评估过程中，被考核者可以申述目标未能完成的理由。

　　绩效评估：

绩效评估的过程就是寻找偏差，寻找目标与实际绩效水平之间的差距的过程。

通过对差距的分析，以及内外部环境因素的分析，适当调整下一期绩效目标，追求目标结果的最大化。

　　绩效提升：

公司绩效管理着重沟通和提升过程，我们希望员工能够在考核中知晓自身的不足，并与一次考核者共同提出改进的方案，得到一次考核者的指导和帮助。

在实际考核过程中，考核者对上一季度被考核者的整体表现，尤其是针对不足提出一定的改进要求，同时被考核者可以要求相应的组织支持。

双方确定改进方案，可以贯彻到下一阶段的工作目标中。

　　绩效提升内涵说明以KPI及AAT为核心的绩效管理体系不仅仅是考核和约束，更要提升到改进层面，形成管理者与普通员工一起进步和发展的局面，具体的提升过程包括指导、培训和支持等等。

所有考核参与者都必须将提升过程作为一次正式的沟通过程，重视其中的每一个环节。

业务单位绩效提升要求每次考核完成后，首先由各业务单位责任人组织内部讨论，针对考核的不足，提出改进的措施，需要的组织支持，上报主管领导，所有书面报告和意见报考核薪酬委员会备案。

　　　个体绩效提升要求每次考核完成以后，考核者与被考核者就个体绩效存在的问题进行深入探讨，并形成书面的改进措施和改进目标，以及需要的资源支持。

个体绩效提升面谈的内容包括：

沟通协商下一个绩效考量周期的工作任务与目标；

确定与任务、目标相匹配的资源配置；

分析员工绩效差距与确定改进措施；

通报员工当期绩效考核结果。

　　绩效管理体系的组织运行方式

　　以KPI及AAT为核心的绩效管理体系的运行体系包括三个组织机构，即经理办公会、考核与薪酬委员会以及人力资源部。

三个组织各自承担角色，从不同的角度发挥独特的作用，总体上由以人力资源部为核心的考核薪酬委员会组织实施。

　　1.经理办公会的作用：

主要是审定年初考核薪酬委员会提交的部门（业务单位）KPI指标的年度目标数值；

审定考核中期出现的部门或者KPI指标的年度目标数值调整的申诉；

审定年终部门关键绩效指标考核的结果，以及中层管理者考核结果。

　　2.考核薪酬委员会的功能定位：

在公司经理办公会领导之下，作为公司战略目标的执行层面的跨部门管理和协调机构，对公司的激励和约束机制的建立、运行、维护、升级负有统一规划和管理的职责。

同时作为人力资源的专业化管理和研究机构，为公司激励和约束机制提供咨询式服务，要求在管理工具和管理技术上，保持创新和改进能力。

　　3.考核薪酬委员会的职责：

绩效管理体系的日常维护，考核思路与框架的提出，新领域的研究与开发，解释制度；

考核期初组织协调各个职能管理部门（业务单位），制定KPI指标的目标数值，交由经理办公会决策；

考核中期的目标调整的审议；

考核信息的收集与整理；

部门内部日常考核工具和技术的提供；

组织考核者的理念和技术培训；

年终职能部门的整体考核，最终生成职能部门负责人的考核结果；

考核过程和结果的申诉处理；

考核结果的汇总并分析。

　　绩效管理体系的应用效果

　　以KPI为核心的绩效管理，强调以公司战略规划和经营目标为依据。

以AAT为核心的绩效管理，引导员工逐步树立“大目标”的思维观念。

凡事从全局出发、以大局为重，保证蓝巢事业目标的顺利实现。

绩效管理的实施，有助于提高公司的战略协调效益、经济效益与管理效益。

　　战略协调效益方面，通过KPI指标，将公司的发展战略系统性地延伸到了各业务单位，延伸到每个员工，大大提高了部门与员工的工作效率。

通过KPI指标考核，完善了公司战略目标管理流程。

通过对公司战略与整体流程的梳理，强化与培育了对战略起积极与必要贡献的关键流程，弱化、摒弃与战略无关的流程，实现了流程的简化与整合，在战略目标的实施上形成了合力。

而协调效益的形成有两方面的含义，一是通过KPI指标的制定与考核，附加了资源协调配置的重要职能。

从而将公司各种资源配置集成到一个统一的平台来协调应用，形成了整体优化效益，提高了资源利用率。

二是通过KPI指标制定与考核，构建了公司的管理水平共同提高的平台，使各业务单位在公司战略指引下协调发展。

　　经济效益方面，通过绩效管理体系的应用，可以提高公司的市场占有率，提高劳动生产率，简化实用的流程。

而且，通过员工AAT考核系统，可以实现公司业务单位的编制与岗位设置的最小化与工作职责的最大化，进而大大节约人工成本。

　　管理效益方面，通过绩效管理体系的应用，可以使目标管理的思想与PDCA的管理理念渗透在管理的方方面面。

通过目标管理与管理创新，使管理水平不断提高。

通过PDCA的管理理念的应用，使管理创新的思想与成果得以及时总结与固化。

通过累进式的管理改进，管理能力与整合资源能力得到持续强化。

通过对员工绩效反馈与绩效提升面谈，给各级管理者与员工搭建了一个有效的沟通平台，在工作目标上能有效达成一致，在工作过程中提供有效协助，还能对工作结果的评估与员工改进建议有效反馈，提高了工作效率。

　　蓝巢事业企业内部的MIS系统累计投资五千万，硬件舍得投入，支持系统非常强，保障了企业的每一个业务模块、流程的有效链接和员工绩效的顺利完成。

每一个环节衔接紧密，哪一个环节没有咬紧，KPI指标就会落到你头上，像一把利剑一样，将考核指标落实到位，一考到底。

由于组织有很强的执行能力，保障绩效考核不是摆样子，KPI指标只要一确定，哪怕是晚上都要完成。

每一位主管以上工作人员人手一台笔记本电脑，公司保障全国联网，无论到哪里，出门都能无线上网，摄像头随身携带，随时开会讨论。

有这么好的条件支持，员工必须完成业绩。

　　考核是毫不留