论人力资源管理中的薪酬机制分析文档格式.doc

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一、当今电信行业现状

中国电信业它原来是计划经济的产物，至今还是有很多人习惯称“电信局”而不是“电信公司”，而市场经济的完善与发展必然带来电信行业的改革和发展，随着科技的进步、信息技术的发展，电信产品从单一的摇把子电话到程控电话，到BB机、手机、宽带互联网、网络应用，从有线网络到无线网络，我们用20年的时间完成了西方发达国家50年的成长，人们认识到了信息和网络的重要性，生活也越来越依赖电信产品提供产生的便利，中国甚至成为世界上手机用户和网民最多的国家，电信业在中国的发展呈现出广阔的发展前景。

经过20年的培育和发展，我国电信市场不断扩大。

而近十年来电信业更经历了高速成长和扩张的黄金时期。

1998-2008年，电信公司业务总量的以每年超过20%的速度递增，初步核算,2008年累计完成电信业务总量22439.5亿元，同比增长21.0%；

实现电信业务收入8139.9亿元，同比增长7.0%。

随着市场的扩大，电信员工也呈现出不断增长之势。

因为电信行业的高速发展以及改革转型的不断深入，建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系，成为目前我国电信公司的当务之急。

二、薪酬机制分析与设计的原则和思路

中国电信行业改革转型的历史不长，但市场竞争已经相当激烈。

人才的竞争已经成为企业一种重要的竞争手段。

如何培养人才并留住人才是企业的重要课题。

有些企业一味地增加工资，或不断增加业务收入提成并希望以此留住人才。

但这些方式能否作为公司的长期管理手段呢？

实际上，薪酬机制分析与设计不能单纯考虑一个方面的问题，需要全面长远的眼光。

一般来说，薪酬机制分析与设计需要遵循以下几个原则:

（一）企业发展战略导向原则

强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战略高度进行分析，制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求。

要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高，遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。

企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。

（二）激励作用原则

强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神性激励。

实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等；

精神性激励主要是指根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴，或者给优秀员工以带薪旅游奖励等。

设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。

要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。

（三）建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制

企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位，引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。

降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度，适当拉大岗位间工资差别。

同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。

企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。

（四）平衡外部竞争性和内部协调性的原则

外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系:

一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；

二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。

工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。

三、如何设计薪酬制度

设计薪酬分配制度主要抓住三个环节:

（一）合理界定企业所需岗位及岗位职责

根据行业特点，电信行业岗位一般可以分为四类:

一是管理岗位，主要是总经理管理班子、各部室领导等；

二是后端业务技术部门，包括网络管理监管、设备运营维护管理等；

三是后勤部门，包括人事、财务、后勤、档案管理等；

四是前端市场营销客户经理、各乡镇支局等。

根据公司业务需要，对四类岗位及其中相关工种,特别是对于管理层和后勤部门、业务技术部门，需要进行严格的职责界定，规定必须承担的工作,有所为,有所不为。

（二）根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度

根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。

主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。

设计管理层薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬体系。

主要从全公司总体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入情况，确定年薪和其他收益。

总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，按照一定的比例确定总的薪酬，再根据贡献大小分配。

当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。

对于后勤部门和业务技术部门的考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与前端市场营销客户经理、各乡镇支局的服务和配合情况。

按照职能到位情况，可以分为几个档次，确定薪酬标准。

建立以岗位工资为主的工资体系，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变，其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式，采用等级薪酬体系等。

后勤部门各类人员贡献形式不一样，需要设置不同的分配权重。

（三）重点设计前端市场营销和客户管理部门的薪酬制度

由于电信企业转型后大力发展业务成为整个企业一般是基层电信企业的重中之重，因此前端市场营销和客户管理部门的薪酬制度，成为薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。

前端市场营销客户经理各乡镇支局的人员一般基于直接工作业绩的薪酬模式，采用直接业绩薪酬体系。

这部分的薪酬设计主要可以采用以经济增加值为导向的目标责任制绩效管理，将绩效工资和提成进行分离的模式。

底薪的确定按照岗位不同而不同。

底薪的确定按照职位或所承担的责任来承担。

按照部门主任、副主任、基层管理人员、客户经理等一定系列差别来设置底薪，职责多的底薪高，职责少的底薪低，具体可以参照后勤部门及人员的基本工资、岗位津贴、特殊津贴的构成方式确定底薪。

绩效工资由部门领导考核,根据多个关键业绩指标以及相关的权重比例来确定，设置绩效工资的目的是为了鼓励优秀员工，与普通员工拉开差距，但目前由于考核的主观性因素较多，差距不是很大，因此我把它仍算作是底薪的一部分，以下按底薪+提成制说明。

提成是指发展电信业务的提成。

底薪+提成制，按照具体情况又分为三种类型:

一是高底薪，低提成。

以高于同行的平均底薪以低于同行业之间的提成发放奖励。

该制度容易留住具有忠诚度的人员，也容易稳定一些能力相当的人才，但容易带来员工懈怠情绪；

二是低底薪，高提成。

以低于同行的平均底薪为标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。

这种薪酬制度对于一些能力很棒、经验很足的人员有一定的吸引力。

但往往造成两种极端，能力强的人收入可观,能力弱的人基本生活保障都可能成问题；

三是中底薪，中提成。

鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更多企业采取了“折中办法”。

以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。

员工会考虑在这样的企业长期发展，“比上不足比下有余”。

目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。

除了传统底薪+提成的模式外，薪酬制度还有其他新的模式，主要是分解任务量薪酬制、达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。

分解任务量薪酬制，是按照员工完成的工作量，对比平均工作量，确定员工应得薪酬。

达标高薪制是一个达到一定业务标准才能实现的高工资制度。

阶段考评薪酬制借鉴底薪+提成制度，常规按月发薪酬，但采取季度总结考核的方式。

每月发放薪酬的时候，提成不完全发放,譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪酬。

无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。

参考文献:

[1]《企业人力资源管理师二级》中国劳动社会保障出版社2007-02第二版

[2]《人民邮电报》第4772期人民邮电报社出版2009-02-17

[3]王宏敏《薪酬管理手册》中国劳动社会保障出版社2006-11-10