什么样的绩效考核才有效？Word格式文档下载.doc
《什么样的绩效考核才有效？Word格式文档下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《什么样的绩效考核才有效？Word格式文档下载.doc（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
上次四海龙王聚会，办得熟热闲闹，大家都很满意。
墨鱼B的业绩就很好吗?
也不一定，因为墨鱼B在完成任务时，自己分内的工作却没做好。
上次操办四海龙王聚会，墨鱼B管理的仓库却失火了。
那么是按照什么标准来评价这两个手下呢?
按照工作态度来评价?
显然存在问题，按照上级要求，按照目标的完成状况来评价?
也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩，乌龟陷入了沉思中。
公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。
不幸的是，我们今天需要选出接班人。
明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失被。
要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。
怎样的考核能满足需要?
“我的员工我都很滴楚”一位小企业的老板说，我在杜会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得什么样，我心里有底。
”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。
”
一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说：
德能绩效考核法是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。
尤其我们公司过去还把‘光明正大’等企业文化的内容列入考核项目，—这些内容无法判断，也带不来绩效。
工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；
而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠‘心’去做的。
有的企业采取“强制分布法”，搞得员立关系紧张；
‘有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。
“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了”一位深有感触的老总说：
“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多。
操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，唉。
这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。
看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。
什么是真正的绩效?
“我就要我的员工把交持的事办好，这就是绩效。
”大部分的管理者会不加思索地回答这个问题。
但是深入一想，他们还会说，“他要态度好；
品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能愉懒，要努力把岗位职责要求的事做好。
”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。
”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能能派上用场，很快就能把工作摘掂。
尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样。
我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是：
第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。
这个“显性”，就是明显的。
大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求你必须把什么做好。
不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。
如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，
其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。
如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。
这就是“显性”绩效。
第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。
当然，某些事做得好，也不赖。
这个“一切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事情都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。
你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。
这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”。
“可是……方面做得不行”，说明它影响你的绩效；
高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且…方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。
主基二元法考核模型
基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。
该模型的思想就是将“绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；
你做得越好，绩效分越高；
第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。
这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：
前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。
绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。
真正的绩效考核
“这才是真正的绩效考核”一位上市公司总经办主任说，“主基二元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不赖，我们就是好样的。
老李他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不赖，这才是做好了。
“只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们进一步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。
”一位车间主任说，“过去一会一个质量月，一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不服。
”他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞FDA认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作了；
而且他自然地促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们一要求给《大家谈》（内刊）供稿，他们的稿于用不完，我们不要求，他们就没稿子用。
“它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序就不能自顾自，而编的程序必须符合规定的文档格式，”一位软件公司人力资源经理说，“而且这种考核好像适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核方式，而且都得到了真正的续效成绩。
体现管理思想的绩效考核
主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。
主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。
当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。
其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具。
而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。
第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。
促进基础绩效平台提升，校企业的基础素质得到了提高。
第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进续效，不用担心它台影响被考核有的精力和情绪。
第五，激励管理，及时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。
因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。
也许乌龟丞相看了这段文章，可能会重新思考对螃蟹与墨鱼的评价了。
4
升级会员 