苹果：来自世界的工厂苹果公司供应链战略分析Word下载.doc
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公司荣誉：
世界上最大的IT科技企业
1.2重要人物
StevePaulJobs斯蒂夫·
乔布斯（CEO）
TimothyD.Cook蒂姆·
库克（COO）
PeterOppenheimer（CFO）
PhilipW.Schiller（SVPMarketing）
JonathanIve（VPIndustrialDesign）
1.3产业
电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端
1.4产品
软件--MacOSX，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes
硬件--iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBookPro，iBook，AppleCinemaDisplay，Macmini，MacBookAir,MacBookPro
掌上娱乐终端--iPad，iPod，包括iPodnano、iPodclassic和iPodtouch以及以往的已停产的iPod（Video）版本
手机--iPhone
其中，Mac（电脑）iPod（个人数位影音随身听）、iPhone（数字移动电话）、iPad（平板电脑）、iTunes（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。
1.5企业文化
与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。
乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的努力而成。
“质量比数量更加重要。
”乔布斯表示从若干年前看到StephenG.Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。
为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
二、企业战略
2.1核心竞争力
苹果的核心竞争力可以归纳为以下三个方面。
2.1.1研究和开发能力
苹果之所以非常重视研发能力，是因为当今的技术一尤其是核心技术，日益成为企业赖以生存的最主要因素。
苹果所需的一些关键的先进技术很难从市场上买到，特别是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚的利润回报。
苹果象其他IT大公司Intel,IBM,HP一样，也拥有强大的研究机构，目的就是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。
2.1.2不断创新的能力
苹果的特点就是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新’，。
主要是技术创新，产品创新和工艺创新。
在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主要特征的IT业竞争中，创新是苹果保持长久竟争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。
例如最先用硬盘而非Memory来做MP3播放器，最先设计生产一体机（All-In-One），图形用户界面、鼠标、激光、打印机、彩色显示器以及被炒得火热的Wi-Fi等等，无不是发物于苹果。
苹果几乎成了创新的代名词。
2.1.3实现新技术和发明创造成果的转化
苹果不仅具有创新的意识和技术成果，还有能力将它们转化为最终产品。
前面提到的图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器和Wi-Fi等，都已是发明成果所转化成的最终产品，都带给了整个个人电脑业巨大的震动和变革，都无一例外赢得了广大用户的喜爱。
这一点对苹果来说至关重要。
2.2战略发展
苹果公司的战略演变，大概有三个阶段：
第一阶段是优质优价战略。
乔布斯曾经甚至底气十足地说：
“我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品，而是制造出最优良的产品。
如果这意味着麦金塔系列产品有时必须比别人贵上百分之十至十五，就让它们比别人贵吧。
”
第二阶段是“硬件+软件”的吸金组合拳战略。
先是以优质优价吸引苹果粉丝。
2001年iPod刚推出时价格高达399美元，随后容量更大的iPod推出，定价499美元。
然后，推出衍生周边产品，比如iPodHi-Fi。
更厉害的吸金手段是软件，比如苹果的iTunes、App商店。
这个吸金组合拳是逐步完善的。
苹果接下来推出的让“果粉”如痴如醉的iPhone、iPad等明星产品，都重复了类似的吸金线路。
第三阶段是平台公司战略。
平台公司战略是乔布斯对苹果的最大贡献，可能是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公司，以硬件来带动平台，再以平台来扩大新的硬件需求。
2.3“微笑曲线”战略
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2012年9月，当iPhone5上市的时候，人们发现，这部手机内的A6处理器较之A5及前代处理器发生了巨大变化，而原因在于A6打破了苹果以往委托部件厂商完成的部件设计，然后由多家厂商来制造该部件的体制，改由苹果自己设计。
这说明苹果想创造自己的“微笑曲线”。
“微笑曲线”是指位于上游的产品策划及部件开发及制造，以及位于下游的服务等创造的附加价值较大，而位于中间的设备组装等环节创造的附加值较低的现象。
“微笑曲线”一词于1990年代提出，是指位于上游的产品策划及部件开发及制造，以及位于下游的服务等创造的附加价值较大，而位于中间的设备组装等环节创造的附加值较低的现象。
此次为实现A6处理器的自主研发，苹果早在数年前就开始缜密准备了。
2008至2010年期间，苹果先后收购了P.A.Semi和Intrinsity等半导体设计公司。
事实上，苹果收购科技企业的行动远不止于此。
据外界统计，苹果在2014财年共收购了20至30家企业，其中尤以初创企业为主。
这些收购举措的主要目的都是为了获取对方的技术和人才资源。
8
表1苹果的10次最佳收购
序号
企业名称
备注
1
数据公司FoundationDB
其数据库每小时可处理541亿次写入，苹果众多服务产品，比如iTunes、AppStore、iBooks等能快速与数据库建立链接获取服务。
2
大数据分析公司Acunu
该公司的AcunuAnalytics分析工具可提供低延迟的实时增量分析，苹果将以此作为不断扩大的内容网络后端分析系统，未来还将整合到iCloud中。
音乐分析初创公司Semetric
其独创的Musicmetric音乐分析工具，为音乐唱片公司和客户跟踪销售、下载、社交网络分享、音乐筛选的数据统计提供了方法，
4
数字杂志初创公司Prss
致力于为出版商制作iPad版电子杂志，被视为实体出版物直接转换电子版的最佳工具。
5
个性化电台应用Swell
Swell拥有内容范围广阔的个性化推荐，除了音乐外还可利用一套复杂的算法根据用户的喜好播放特定的新闻、脱口秀等，为移动端流媒体服务战略打下基础。
6
电子书分析服务BookLamp
可以为苹果带来大数据分析，帮助改善iBooks服务。
7
音乐订阅服务和耳机品牌Beats
苹果希望BeatsMusic的流媒体音乐服务能带动自有的iTunes音乐销售，此外Beats耳机产品也是风行全球的设备。
社交搜索初创公司Spotsetter
Spotsetter是一个社交化搜索引擎，利用大数据向用户推荐个性化的游玩地点，提供社交化的地图。
其庞大的用户个性化数据也将与苹果共享。
9
微型LED显示屏公司LuxVue
生产的微型显示屏具有低功率和高亮度的特点，它使苹果不仅重夺技术优势，也在一定程度上弥补了显示屏合作伙伴在研发进度上的不足。
10
iOS应用测试工具开发商Burstly
通过Burstly的技术，苹果为应用开发者提供了测试平台，帮助他们完善app的质量。
图1iPhone与iPad的利润分配
苹果公司“微笑曲线”战略的效果最终体现在了数据上。
对iPhone的利润在个国家/地区间的分配作出分析，苹果占据了58.5%的利润，韩国公司、美国其他公司分别占据4.7%、2.4%的利润，而中国大陆劳工成本只占了1.8%。
对于iPad，苹果的利润占比低于iPhone，而渠道和零售环节占据了较大的利润份额。
台湾、韩国公司占据的利润份额，以及中国大陆劳工成本占据的份额也相较于iPhone有所提高。
总的来看，苹果公司在苹果产品的价值分配中占据主导地位而获取了最大的份额；
产业链中，韩国以三星、LG在半导体、面板产业的竞争力占据了可观的利润份额；
台湾在产业链中附加值不高，利润占比较小；
中国大陆同样只获得了较小的利益分配。
三、苹果公司的供应链结构与战略
3.1供应链战略
3.1.1简化产品线
1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10亿美金左右。
它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；
在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。
崩溃边缘，乔布斯做了两个重要的决策，将其在产品设计上推崇的极简主义延伸到了供应链管理上。
其一是整合、精简产品线，只注重于部分要么针对消费者，要么针对专业人士作市场营销的产品。
包括NewtonPDA在内的很多产品在此过程中被砍掉了。
乔布斯画了一个象限图，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者；
纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。
图2产品简化象限
简化产品线带来三个好处：
首先，至繁归于至简。
产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。
从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。
由之带来的零部件成本、制造费用以及空运费用的巨大折扣，保证了其较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。
供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。
无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。
因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。
而苹果在精简了产品线后，销量的预测就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
苹果公司这种简化的电脑销售方法也为公司重新注入活力，因为它迫使整个公司把少量的东西做精做好，而不是让人才和资源浪费在很多不同的方向和项目上。
这种有针对性地专注最终催化了iMac,iPod和iPhone的研发。
3.1.2简化业务
其二，就是力抓运营管理，对供应链进行彻底的改造。
1998年3月，当SteveJobs把TimCook邀请到苹果时，后者见到的是一个库存臃肿、效率低下且连年亏损的公司。
此时的苹果，刚刚砍去产品大树上的许多枝杈，却依然承受着运营低效的困扰。
这样的困扰究竟到了一种什么地步？
举例来说，他们的零部件供应商在亚洲，笔记本的组装厂却在爱尔兰，短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又加急发往亚洲销售。
苹果的仓库里
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