绩效管理4文档格式.doc

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胜任特征指标PCI，否决指标NNI

4：

绩效管理系统设计的步骤

绩效管理系统设计的步骤共五步：

前期准备工作，绩效考评指标体系设计，绩效考评运作体系设计，绩效考评结果反馈体系设计，制定绩效管理制度

战略性绩效管理工具包括：

客户关系管理（CRM）体系，目标管理理论（MBO），关键绩效指标（KPI），平衡积分卡（BSC）

5：

经济增加值（EVA）

各国会计制度和资本市场现状存在差异，所以经济增加值的计算方法不尽相同

EVA指标的设计着眼于企业的长期发展；

EVA是一项财务类绩效考评指标；

通过EVA建立起一个连续并单一恒定的评价指标

Eva=税后营业净利润-资本总成本=税后营业净利润-资本*资本成本率；

EVA是企业为股东创造的真实价值

EVA中的“4M”包括：

考评体系，管理体系，激励制度，理念体系

6：

绩效棱镜

绩效棱镜采用多维视角衡量组织绩效，其出发点是利益相关者

绩效棱镜其出发点是利益相关者

绩效棱镜包括利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力五个维度

绩效棱镜五棱面：

（1）利益相关者满意：

主要利益相关者及他们的愿望和要求

（2）利益相关者贡献：

组织对利益相关者的要求（3）战略：

采取的战略满足利益相关者的要求，满足自己的要求（4）流程：

能够执行组织战略的流程（5）能力：

能够运作组织流程的能力

7：

关键绩效指标体系的设计

战略地图将企业的战略分解为“战略性衡量项目”，每个项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象，展开后即为一项或数项关键绩效指标

战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的

战略衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。

战略地图中的每个衡量项目都可以被展开成为一项或数项关键绩效指标；

战略地图用来描述“企业如何创造价值”；

战略地图：

提炼企业层面的KPI；

任务分工矩阵：

确定部门层面KPI及其百分比

目标分解鱼骨图：

将任务分工矩阵分解到部门的工作任务分解为班组和岗位的KPI

8：

SMART原则

设计KPI体系的原则（Smart原则）包括：

明确性，可测性，可达成，相关性，时限性

明确性：

KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的牵引性；

可测性：

KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；

可达成：

KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应是具有挑战性的；

相关性：

KPI必须是与企业的战略目标密切相关的；

时限性：

KPI必须是以时间为基础的，必须有明确的时间要求

9：

岗位职责指标

岗位职责指标主要根据工作说明书的岗位职责和工作内容总结提炼而得出

绩效指标体系按照来源：

KPI，PRI，WAI，PCI，NNI

岗位职责指标与个人的努力程度无关

PRI可以是量化的，也可以是非量化的

PRI指标为岗位职责指标，是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归

纳总结归纳总结提炼而成的指标。

岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应化为KPI的范围

岗位职责指标是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结归纳总

结提炼而成的指标。

工作说明书和PRI关联最为密切

10：

工作态度指标

工作态度考评的项目：

积极性，工作热忱，责任感，纪律性

WAI是工作态度指标，与能力无直接关系，是工作能力向工作业绩转换的“中介”；

工作态度与工作指标结果不冲突

工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转化为业绩

KPI为关键绩效指标，PRI为岗位职责指标，PCI为岗位胜任特征指标，WAI为工作态度指标

11：

岗位胜任特征指标

PCI是胜任特征指标，可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得

PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评。

而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评

12：

否决指标

否决指标一般包括：

廉政，安全，环保，计生……

13：

绩效指标库

从企业层级的角度建立指标库：

第一层：

企业层面：

KPI，NNI

第二、第三层：

部门和班组层面：

KPI，PRI，NNI

第四层：

岗位层面：

KPI，PRI，PCI，WAI，NNI

工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转化为业绩。

工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件

14：

绩效指标计分方式

绩效指标的计分方式分为以下几种：

百分率法，区间计分法，0-1法，减分考评法，说明法

计分方式：

（1）百分率法：

最精确的计算方法

（2）区间计分法：

按照区间划分分数，不对实际完成情况精确计算（3）0-1法：

主要针对强制性指标设定（4）减分考评法：

指标完成过程中出现异常扣分，没有异常则为满分；

主要针对NNI设计

的考评方法（5）说明法：

需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应

15：

绩效指标考评周期

按照时间周期的维度，绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、月度考评，甚至是周考评和日考评。

其中年度和半年度考评时必不可少的

企业级绩效考评周期：

年度考评，半年度考评；

部门级绩效考评周期：

季度考评，年度考评；

班组员工绩效考评周期：

月度考评，年度考评；

一线工人的绩效考评周期是月度考评

一般情况下涉及年度奖金的是年度考评

16：

绩效指标管理机构

绩效管理委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成

绩效管理委员的职责：

领导和推动企业的绩效管理工作；

研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；

解释现行绩效管理方案的具体规定；

处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项

绩效管理日常小组的组成：

战略规划部、人力资源部、财务部

17：

绩效考评的组织实施

绩效考评的组织的横向分工可以按照业务进行分工，也可以按照职能进行分工

绩效管理委员会对NNI指标进行考评

战略规划部负责向绩效管理委员会提出年度KPI及指标调整值方案

在纵向组织过程中，根据组织层级，按照上级考评的方式把考评关系划分等级

18：

绩效考评主体的选择

内部考评者：

上级，同级，下级；

外部考评者：

客户，供应商，分销商

绩效考评主体选择的原则：

所考评的内容必须基于他可以掌握的情况，应对所评价职位的工

作内容有一定的了解，有助于实现一定的管理目的

19：

团队与团队绩效

团队绩效与部门绩效的比较：

团队的主要任务是完成团队的共同目标；

团队成员具有相互依存性；

团队成员共同承担责任；

协调对于团队的运作必不可少。

当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法

当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是组织绩效目标法

当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队绩效金字塔法

当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法

团队绩效考核指标分类：

（1）主要指标：

是指完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

（2）辅助指标：

标是指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标。

（3）整体指标

（4）否决指标：

该指标不占权重

实施跨部门的团队绩效考评的步骤：

人力资源部启动绩效考评工作；

考评环节；

考评后的分层沟通和辅导；

绩效考评反馈与投诉处理。

20：

绩效考评的程序

员工绩效考评的一般程序：

（1）确定考评指标、考评者和被考评者

（2）确定考评方法（3）确定考评的时间：

月度，季度，半年度，年度（4）组织实施考评（5）核算考评结果（6）绩效反馈面谈与申诉（7）制订绩效改进计划

21：

不同类型指标的考评方法

KPI考评是通过整体核算的形式进行的

NNI是通过绩效管理委员会的否决考评进行

PCI考核适用于360度考评或180度考评

22：

绩效面谈

绩效面谈的类型：

单向劝导式面谈；

双向倾听式面谈；

解决问题式面谈；

综合式绩效面谈

要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实

通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处

针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划

绩效反馈面谈的技巧：

双方具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者；

通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；

要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；

应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；

针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

面谈不是宣讲，而是沟通鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适为双方营造一个和谐的面谈气氛讨论每项工作目标考评结果。

绩效反馈面谈的步骤：

为双方营造一个和谐的面谈气氛；

说明面谈的目的、步骤和时间；

讨论每项工作目标考评结果；

分析成功和失败的原因；

与被考评者讨论考评的结果，围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划内亟待改进的方面，进行深入讨论，并达成共识；

提出培训开发的需求，为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；

对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；

双方达成一致，在绩效考评表上签字。

23：

绩效结果的应用

在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个因素：

一是个人的绩效评价等级，二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率

绩效考评与培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和成效的测量；

绩效矩阵是绩效管理和薪酬管理相结合的结果

24：

绩效管理系统评估

绩效管理系统总体评估的内容：

对管理制度的评估；

对绩效管理体系的评估；

对绩效考评指标体系的评估；

对考评全面、全过程的评估；

对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接评估。

绩效管理系统总体评估的指标设计：

（1）系统构建指标：

高层支持程度，绩效考评至绩效管理转换条件的具备情况，绩效管理系统构建目的的恰当性，绩效管理系统层次划分的合理性，各层考评指标划分的合理性

（2）系统实施指标：

实施绩效管理系统机会成本的大小，绩效信息客观完整程度，考评公开公正程度，绩效反馈的面谈满意度，绩效改进方案的实操性（3）系统整体指标：

内部各环节设置的合理性，各层次整合的有效性，内部循环的有效性，对绩效的改进提升程度，与企业其他方面的关联程度（4）信息系统指标：

信息系统的经济性，信息传递的及时性，系统界面的满意度，信息系统的实用性，信息系统的安全稳定性

绩效管理调查问卷：

（1）基本信息：

问卷填写者的相关信息

（2）问卷说明：

问卷的目的，填写方法，填写原则

（3）主体部分：

问题部分