绩效管理指标Word文件下载.doc
《绩效管理指标Word文件下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理指标Word文件下载.doc（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如下图所示，公司的现状：
公司的恶性循环图（图一）
采购部
生产部
财务部
业务部
现象：
原料供应滞后
原因：
财务不及时付款
回款不及时
生产部不按时完工
付款不及时
业务部不及时回款
不能按时完工
采购部不及时供原料
二、公司绩效管理现状与分析
业务部的业绩可直接体现一个企业经济的发展，因此公司对业务部门的绩效管理尤为重视。
在此本文以公司业务部门基于业绩指标的绩效管理为例。
１ 公司业绩指标现状与分析
1）2007年9-11月份业务部门的统计（表一）
时间
2009年
业绩情况（万元）
销售成本（万元）
货款回收（万元）
业绩指标
实际业绩
完成率%
预计投入
预计成本率%
实际投入
实际成本率%
预计回款
实际回款
回款率%
9月
100
141
15
31．2
22．12
85
35．2
41．41
10月
130
118
90．76
19．5
37
31．36
110
30．5
27．72
11月
192
52．3
27．23
42．7
50．24
2）各项指标计算公式（表二）
指标
公式
业绩完成率
实际业绩/业绩指标X100%
预计成本率
预计成本投入/业绩指标X100%
实际成本率
实际成本投入/实际业绩X100%
回款率
实际回款/预计回款X100%
3）业绩考核指标=指标完成率
4）从表中不难看出业绩指标的变化性、实际业绩同业绩指标的差距。
在畜牧业供小于求的疯狂时代，不怕没活做，有活就怕来不及做。
因而本着不管黑猫白猫，拿了越多老鼠就是好猫的原则，公司尽一切可能抢占市场份额。
公司根据部门或员工上一个考核期限内的业绩做为参考，制定下一个考核期业绩指标。
考核期末，公司依此业绩指标对部门和员工进行考核。
这种适合畜牧业发展初期情况的策略，一度为公司带来了丰厚的回报。
但是这样制定的业绩考核指标同企业的发展目标毫无瓜葛，随着市场的成熟、规范，这样的业绩指标在绩效管理的实际操作中产生以下几点问题：
A.业绩指标的订制随波逐流，盲目行进，根本不和公司的发展目标结合。
业绩指标的制定没有准则，高低不平、指标不一，不切合实际，不能和公司的实际需求相适应。
B.上有政策，下有对策。
部门或员工都根据业绩指标控制业务开展，将业绩控制在最有利于自己获得最多利润的层度。
出现了当期业绩指标完成，期内可再完成的业务挪到下一个考核期内，以备完成下一个考核期业绩指标的现象。
C.公司对业绩指标的制定依据，并没有同公司的发展目标结合，只是顾及了眼前的利益，对长期利益无法控制。
2 公司基于业绩指标的绩效管理现状与分析
1）公司绩效奖金分配方式
A.当指标完成率≥60%时,可以参加绩效奖金的分配
B.成本及回款不纳入绩效奖金的考核中
C.实际业绩X5%X（指标完成率-60%）=绩效奖金
2）由业绩同薪酬挂钩的绩效管理方式来看业绩指标:
A.分配没有将员工和公司的利益挂钩。
只要我做的多，我就拿的多。
至于业务成本、业务回款率，和奖金无关也就和员工无关，和部门无关。
将员工和公司的共存关系一刀切开，鱼水分离，其最终趋势是死亡。
B.分配的绝对性和能力的不匹配。
对业绩的考核的量化，使得业绩的分配非常有据可寻，有据可依。
同样也是只要我做的多，我就拿的多。
对于市场的区域差异及市场风险等客观因素未有顾及。
在人类的观念上都会有能者多劳的理念，所以业务能力较好的人员一般会被分配到一个相对开发难度较大的地区去担当重任，导致了业绩指标不能公正的标识出能力.这种客观情况和此种绩效管理造成的直接后果就是优秀工作能力员工的不断流失。
C.这样的绩效管理一方面不能体现公司本身的发展目标，一方面造成员工的怠惰思想和对公司发展漠然的情况。
员工的收入稳定，企业好坏都对员工影响不大，无法激发员工的工作主动性、积极性和敬业性。
使得公司发展被动,一直处在一个无法发展的阶段，一度影响到了公司的生存。
三、公司基于ＫＰＩ的绩效管理系统
１、通过改进前情况的罗列及分析，本公司由人力资源部为组织者，组织其它各部门管理层及工作人员多方参与，将许多潜在的利益冲突充分暴露；
针对前期工作中的失误、遗漏、片面之处，本着ＫＰＩ指标的可行性、公正性、平衡性等几个要点进行落实；
根据实际情况对原绩效管理的各级细项进行了更新和安排，从而业务部门的关键绩效指标有了新的诠释。
1）公司基于ＫＰＩ的绩效管理制度下业务部各项关键绩效指标（表三）
部门
各项关键绩效指标
计算公式
评核尺度
权重
周期
取值标准%
分值
业务部门
业务目标完成率
业务目标完成率＝实际业务额÷
目标业务额×
100%
50%以下
10
45%
一个月
51%-65%
20
66%-80%
40
81%-95%
60
96%-105%
80
106%以上
成本率差
预计成本率=预计业务成本÷
销售额×
预计成本率-实际成本率
5%以下
10%
6%-10%
11%-13%
实际成本率=实际业务
14%-16%
成本÷
17%-21%
22%-28%
回款率＝货款回款金额÷
预计回
款金额×
35%
一个
月
51%-60%
61%-70%
71%-80%
81%-90%
91%-100%
客户满意度
客户对服务不满意，每投诉一次扣10分
预计（实际）成本率为负数则此项不得评分，为0
开辟新市场者
开辟新市场者每人加30分（部门考核无此项）
2）综合指标权重分配表（表四）
项目
考核部门
关键绩效指标
70%
基础考核指标
人力资源部
30%
相应上级部门领导
3）绩效奖金分配方式
A.实际业绩X完成率X回款率X（预计成本率-实际成本率）=绩效奖金总额
B.关键绩效指标分值=业务目标完成率分值X权重+成本率差分值X权重+回款率分值X权重
C.基础考核指标分值=（人资部分值+生产部分值+上级领导部门分值）X权重
D.绩效考核分值=关键绩效指标分值X权重+基础考核指标分值X权重
E.绩效考核分值相对应等级及相应绩效资金比例（表五）
绩效考核分值
100以上
99-95
94-85
84-61
60-31
30-0
等极
A
B
C
D
E
F
相应比例
120%
80%
60%
40%
F.绩效奖金=绩效奖金总额X相应等级的比例
４）以上为公司业务部门新的ＫＰＩ，新的同ＫＰＩ挂钩的薪酬绩效管理。
业绩指标以公司的发展目标为依据进行分解落实，将员工自身利益和公司利益相结合，长期利益同短期利益相综合，分清关键因素，对共性和个性的指标都一一衡量；
公司针对原先部门之间相互扯皮，责任推脱，职责不清的情况，将各部门组织起来制定ＫＰＩ及考核方式，评分用权重的手法；
更多的兼顾了业绩指标制定的公平性，以公司权利部门为引导，从上至下为主，从下至上为辅的手法，根据各层各级员工的参与意见及公司实际情况而制定绩效管理的核心关键绩效指标。
四、公司绩效管理系统的效果分析
1）各项指标计算公式（表六）
2）2009年9-11月份业务部门的统计（表七）
2004年
完成率 %
预计成本率 %
实际成本率 %
回款率 %
200
240
120
30
12．3
5．13
170
210
123．5
180
212
117．8
27
14
6．6
153
196
128．1
197
109．4
5．6
172
112．4
3）（表七和表一）同期比较下可以看出：
A.通过对公司战略目标的层层分解而制定的ＫＰＩ，有了一个宏观全局的认识，改变了公司利益只顾眼前的现象，统一了近期利益和远期利益。
十月黄金周，有更多的客户增加了对广告的需求，掀起了九月的广告制做高潮，九月的业绩指标相应提升。
十月份始，这种需求趋于平稳，业绩指标也相应平稳。
B.通过对公司战略目标的层层分解而制定的ＫＰＩ，计划明确，步伐整齐，紧紧地围绕公司战略目标而奋斗。
员工的利益同公司的目标息息相关，员工不仅仅再为自己的私利努力，企业好坏对员工的影响起直接主导做用。
激发了员工的工作主动性、积极性和敬业性。
使得公司内部处在一个良性发展的有利阶段；
公司在外部的竞争能力不断加强。
C.组织公司员工总动员，对公司分解公司战略目标而制定的ＫＰＩ,拿出看法及意见，并且经过讨论、考量、审核等过程，对ＫＰＩ进行了挑选重组。
这些得到被考核者认可的考核指标，巩固了公司的绩效管理成果，得到优异的效果。
D.从表七中可以反映出业绩稳中有健的增长趋势。
公司根据战略发展目标分解的业绩指标，以及
升级会员 