人才培养思路资料Word文档格式.docx

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–知识时代，企业战略=人才战略

人才培养体系建设经常遇到的问题

1.人才培训缺乏系统和规划，散乱无续，无重点，目的不明确，盲目，针对性不强。

2.组织人员膨胀带来的管理问题

3.员工能力不适应岗位的要求和变化，职位素质能力标准欠缺和不统一，岗位诊断和人才测评缺乏手段

4.技术的更新带来的与先进技术的差距，从业人员的技能如何提升（技能提升以后如何留住）

5.技术人员的最根本需求是职业发展，如何建立工程师的职业发展路径？

企业的发展与技术人员的个人发展如何相互促进

6.培训效果难以评估，原因是在理论和方法论上都欠缺，评估难以量化，而针对技术人员的培训效果评估比较容易量化。

7.培训效果如何转化成企业的效益？

投入产出RIO不明确，达成效果不理想，培训的效果转化路径还不明确，缺乏领导参与和全员参与，培训的效果难以转化。

人才培养体系的主要内容

企业培训体系的组成

培训机制培训管理与实施人员培训课程

企业人才培养体系所涉及的内容

1.组织学习体系

2.人力资源发展与职业生涯规划体系

3.培训需求调查体系

4.岗位技能测评体系

5.培训课程设计、开发与管理体系

6.机构与讲师筛选和内部培训师培养体系

7.培训资格审查与报名体系

8.培训行政支持体系

9.培训效果评估与跟踪辅导体系

10.培训预算控制体系

建立人才培养体系的关键内容

一、建立职位—能力—课程对照体系

–如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。

–对比职位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。

–对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。

二、建立核心课程开发系统

–对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。

–核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。

三、建立内部培训师培养系统

–内部培训师比外部培训师更了解企业情况。

–内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。

–内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。

–内部培训师也可以节省培训成本。

四、建立特殊人才培养体系

–高级人才代表企业的核心竞争力。

通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。

–潜在人才是企业高级人才的后备力量。

丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。

为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。

将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。

为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源

如何培养

一．明确基本理念；

二．确定培养标准和目标；

三．把管理人员培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。

四．建立任职资格标准；

五．加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；

六．大胆使用人才，给予挑战性的工作；

七．跨部门、地区轮岗，双向交流；

八．将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标；

九．分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；

一．采用跨部门的项目锻炼人才；

二．“走出去，请进来”；

三．多种脱产培训；

四．必要时聘请外部长期顾问或咨询公司；

五．设立助理职位或副职；

六．采用委员会方式，让潜质优秀者多参与公司决策；

七．让培训对象担任讲师；

八．读书会；

九．定期专业或业务研讨会。

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人才培养体系建设经常遇到哪些问题？

缺乏战略性梯队人才储备

企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。

无关键人才培养的快速通道。

尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。

无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。

培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。

核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。

无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。