绩效改进的最佳方法(案例)Word格式.doc
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在该项目开始启动时，新的首席执行官（CEO）刚刚从视力保健以外的行业加盟到国家视力协会有限公司（NVAL）。
他的目标是要提高公司利润业绩，并对定位公司于持续盈利发展水平。
在新CEO加盟公司时，国家视力协会有限公司（NVAL）在国内已经有300多家眼镜中心，并且计划维持这样迅速扩张的速度。
连锁公司从过去的4家发展到现在300家，这样的速度是保健中心运作之间缺乏一致性的原因之一。
我们的关注中心在于眼镜中心的管理。
眼镜中心的管理者的职责在于通过管理行为以及为眼镜中心流程及运行流程的人员提供支持来优化零售利润。
其部分职责包括：
定制符合顾客需要的产品类别
吸引视力患者（顾客）
产品广告推销
管理各中心之间的关系
另外，所有眼镜中心管理者和视力协会都必须推行一些帮助视力患者的基本任务，包括帮助视力患者挑选眼镜框；
隐形眼镜新客户培训、定制特殊或散光国家视力协会有限公司（NVAL）镜片；
以及眼镜和隐形眼镜的配送。
我们的作用在于开发一套学习系统的说明书，帮助国家视力协会有限公司（NVAL）招聘新雇员进入公司并进而进入眼镜中心管理阶层，以促进有计划的增长。
问题或机会
在本次努力改进之前，眼镜中心的绩效相互不一致，取决于当地市场的成熟度、眼镜中心管理者，及/或者是特定视力中心向上汇报的地区经理。
眼镜中心内部的基本流程往往偏向于更具各眼镜中心管理者或其地区经理个人的偏好来制定。
没有一套统一的国家视力协会有限公司（NVAL）规则来运作基本流程或者执行关键任务。
不仅新的眼镜中心难以按计划速度快速建立，而且现有每一家眼镜中心都存在着巨大的改进潜力。
在这种情况下，国家视力协会有限公司（NVAL）所想达成的，说起来容易，做起来难。
公司想改进现有商场的绩效结果，例如可比商场收入和利润增长水平、顾客满意度和助理（雇员）保留率。
同时，国家视力协会有限公司（NVAL）还得准备创立新的眼镜中心，从而迅速按计划达成目标利润率。
关于咨询介入的描述
我们在三个层面上进行了广泛分析：
宏观层面上，在所处市场背景下考察组织及其关键职能。
流程层面上，描述生产所需的成果或产出顺序。
人员层面上，为所有执行人员阐明现有流程规则期望、资源、反馈和结果，并返回到与宏观层面或市场结果的联系。
宏观层面——背景
我们首先在宏观层面上着手分析，以确保眼镜中心与总体组织目标相互匹配，发现并减少可能存在的冲突。
在项目的这一步骤中可以得出两大成果。
第一大成果是一套关系图（相关案例见图1）。
这些图表形象地描述了关注家庭办公的顾客市场背景下的所有眼镜中心，以及商业运作过程中所有参与者之间相互交换的各种产品和服务。
这些关系图可以用来：
提供一个框架用以开发、扩展和评价各种跨职能测量及其相关事务。
阐明不同职能之间相互依存的事项。
帮助服务导向组成机构清楚说明自己的产品和服务，并根据内外部顾客的需要清楚界定各种功能的各种作用。
建立对组织整体运行和各职能角色的共同认识。
该层面分析的第二个成果是总结出已判定或预测的问题和机会。
注意，并不是说所有已判定的宏观层面问题都必须加以解决后，才能步入第二个层面。
流程层面——成果顺序
一旦定义并确认了公司运行的背景后，我们便进入第二个层面的分析；
我们将流程定义为生产出有价值的产出（产品和服务）或处理重要的投入所需的一系列成果。
此处的关键字眼是成果。
成果是指执行人员所实现的结果而不是指他所做的或所知的。
以下流程案例（图2）是国家视力协会有限公司（NVAL）的商场或眼镜中心管理者所应实现的成果顺序。
以此流程为基础，我们能够对更为详细的成果加以定义，从而与商场或眼镜中心管理人员、以及区域和地区经理 ———如对眼镜中心加以支持的监督人员———联系起来。
以下提供了对该流程中的一个步骤/成果更加详细的成果解释例子（图3）。
采用的另一个流程方法是角色矩阵。
角色矩阵将工作或角色成果与特定的流程（例如实地销售、顾客服务等等）相匹配，并识别处在这一层次分析中揭示出的所有问题。
该方法没有在此展示。
职位层面——人才是组织
每一个执行人员所面对环境的基本要素包括期望、资源、反馈和结果。
事实上，期望“驱动”着其他要素，是“牵引”公司绩效的关键。
流程层面所分析得到的角色矩阵有助于工作模型的建立（有关眼镜中心管理者工作扩展模型的摘录见图4）。
图2：
商场管理
了解视力患者眼镜来源搜寻计划和/或为执行设计安排表
确认/定义或更新地区市场机会和竞争市场
储备商场员工、确保库存、商场展示、实验室设备、POS和运营流程到位
确定商场员工开发要求和/或执行计划
获得商场财务目标/开发并确定销售和运行绩效
执行视力患者眼镜来源搜寻计划并且管理承销商场的关系
确认商场和商场员工改进需要/阐述合适的理由或要求原因分析
开发改进行动计划和/或按审核执行或获得
总结商场绩效结果，确定和记录/汇报趋势和开发需要
图3：
储备商场员工，确保库存、商场展示、实验室设备、POS和运营流程到位
集中历史销售和运作绩效/预测基本的员工配备水平
识别晋升、“流通”趋势和其他超出范围的变化（如计划）
识别配备人员的影响区域并因情况加以适当调整
执行或支持员工发展活动以及沟通绩效过程指标
员工编制并使编制过程到位
识别库存缺陷和缓慢变化的库存
识别库存“以顾客需要定制”的要求以及使库存管理体系到位
实验设备维护/执行防御性的维护计划
补充库存和定购/安排POS责任（过程到位）
图4：
扩展工作模型
（扩展）工作模型职位：
商场（眼镜中心）管理者第7页共7页
领域/运营流程步骤
职责（成果）和相关责任
资源/工具
预期
潜在变量和相关结果
总结库存绩效结果，确定、记录/汇报趋势和改进需要
总结商场绩效结果（包括趋势和关键要素）
分析/识别总体趋势和关键改进焦点领域
尽可能完成对改进机会区域的原因分析
总结和汇报总体绩效和建议
POS
经营计划人员的信息（具体到预算结果）
零售改进计划
在年末天内识别和汇报绩效趋势和改进需要
在实际绩效结果一定的条件下，给出趋势、改进需要和相关的合理建议
没有定义或被延误了的绩效趋势和改进需要
未得到支持的零售改进计划
未得到支持的年度目标确定/谈判流程/高估或低估年度目标
与实际绩效结果不符的改进需求和相关建议
地区经理不满意（潜在的绩效评价影响）
图5：
绩效支持总结
绩效支持总结职位：
商场（眼睛中心）管理者第1页共6页
职责（成果）和相关职责
执行者能力
监督/环境
如何……
工作援助/在职培训
课程/实验室
确定/定义或更新地区市场机会和竞争环境
确定或获得承销商场顾客的人口特征
确定NVA与承销商场销售比率和趋势
确定地区人口特征和趋势（居住和商业/工作）
描述眼睛患者寻找眼镜资源的选项/机会
-眼科保健专家
-HMO和保险公司
-中小型商业组织
-社区组织
识别/描述关键管理者（优点和弱点）
-能力
-产品品种（和质量）
-定价
-时间（运营）
-顾客服务（水平/“评价”）
-所在地区
确定或获取承销商场顾客的人口特征，并运用这些信息识别眼镜中心绩效改进的机会区域
确定当前顾客/眼睛患者的基本保留率以及相关总体特征，回头客和一次性顾客。
（如何确定/预测未流失的顾客类型以及保留或流失顾客的性质）
确定地区市场人口特征（包括年龄、收入段、主要雇主、中小型厂商以及竞争者的数目、类型和“优点”）和趋势，作为预测“市场份额”并描述顾客/市场细分的目标和零售改进计划
从商场的内部医生那儿获得眼睛患者数据库，包括趋势和预计-总体、配戴眼镜的患者、和佩戴隐形眼镜的患者。
判定外部眼睛患者寻找眼睛资源的选项/机会，包括每一个资源的当前和预期“价值”以及NVA的当前份额。
建立一个眼睛患者资源数据库，从而有利于机会的确定、排序，并记录该资源的发展趋势
识别并描述关键竞争者。
×
地区经理和商场经理需要一份关于眼睛中心（和市场）信息的图表；
该图表可用以支持财务目标分配和零售市场改进计划，并在地区经理视察商场时起着识别改进机会的“基线”和背景作用。
全国或地区范围内的顾客研究（焦点群体）不仅能够改善顾客满意测量过程，该方法目前正用于眼睛中心绩效管理当中；
而且是识别零售改进机会的一次重要理解/“品牌认识”和方法。
眼睛中心（商场经理和地区经理）需要更多有关POS工具的信息分析能力。
（我们假设该工具正在新的系统中使用。
）
眼睛中心需要启用内部医生，他们是为实施改进和医生/眼睛中心关系而加以准备和“管理”的。
（招聘、定向、持续“绩效评价”/机会说明，以及实践改进支持；
相关的医生资源可以从ELI中获得，但对于NVA/眼睛中心而言，这样做较困难，或者在某些州里是违法的。
商场经理和地区经理关于绩效的期望、持续评价和改进说明应该包括这些市场导向的区域
图6：
学习系统步骤中的技能/知识区域
教室/实验室
受到监督的地区和/或受训商场
（3-5天）
在职培训/LCI
受到监督的受训商场
是否很好地完成任务？
课题：
顾客回访（满意/重复购买）
顾客订单通知
POS交易（培训模型）
“销售”辅助和镜架选择
销售支持功能
商场结业辅助
竞争者/其他商场“
镜架选择分析
市场开发
Outreach/零售改进建议
销售/订单改进（经允许）
订单（履行）管理
配送（经允许）
对新隐形眼镜佩戴者的培训（经允许）
商
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