《企业管理原理》案例汇编Word格式文档下载.docx

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1２、接吻青蛙

13、经营决策

1４、王厂长的等级链

1５、分权问题

1６、联想的组织结构选择

17、联想集团ﻩ

18、巴恩斯医院

１９、授权的障碍

20、考核不会让你吃惊

21、看球赛引起的风波

22、华东输油管理的激励方式

2３、用洋葱替代葫萝卜的尴尬！

24、结合前面的案例进一步讨论分析

2５、斯通先生是如何激励员工的？

26、赵副厂长该怎么办

27、张经理的沟通经验

2８、哈勃望远镜

２9、关于"

文件核算制"

30、电子监控

３1、美国西北航空公司的职工持股

教学案例

【案例1】

海尔的腾飞

崛起与发展:

从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业

创立于１984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

20０２年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的２00０0多倍；

２0０2年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前,工厂职工不足8０0人;

20０2年,海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数３0多万人。

1９84年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的８６大门类１３000多个规格品种的产品群。

在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

“名牌战略”：

中国第一品牌 

用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。

20０3年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

在海外市场,据全球权威消费市场调查与分析机构EUROＭＯNITＯR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。

海尔产品已进入欧洲1５家大连锁店的１2家、美国1０家大连锁店的９家。

在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段

海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。

战略创新起着关键作用。

1．名牌战略阶段——在１９84年到1９9１年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量，７年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑:

“OEC管理法”,为未来的发展奠定了坚实的管理基础；

2.　多元化战略阶段——在19９2年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”,建海尔园，“东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张。

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3.　国际化战略阶段——在１99８年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤”；

而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略,搭建起了一个国际化企业的框架。

海尔的成功

美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告;

英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”,海尔名列第七;

美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。

同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉,1９99年12月７日,英国《金融时报》评出“全球３0位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第２6位。

著名的英国《金融时报》发布了200２年全球最受尊敬企业名单,海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。

2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的２５名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库,成为全球商学院的通用教材,这在中国企业界是唯一的。

张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。

海尔人的目标是:

进入世界５00强,振兴民族工业!

　分析:

分析海尔的内部环境和外部环境状况。

【案例２】

疯狂扩张的代价

中联公司成立于199２年,是经国务院批准注册的国有大公司。

注册资金6亿元人民币。

公司组建伊始,高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略,脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”,急速扩大规模。

他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个,三级公司50多个,四级公司更是遍布全国。

在注册资金不到位，资金不足的情况下,本应采取重点战略,以求在部分项目上取得突破,打下基础后再进行扩张。

然而，该公司却采取分散兵力,盲目扩张的方式,

几年过去了，偌大的一个公司,竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱,注定难逃失败的厄运。

对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制,结果,这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。

挣钱的公司失去控制,不挣钱的公司却围着总公司，要贷款,要担保;

欠了债,惹了官事的公司，把官事推给总公司,致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。

由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难,债台高筑,对下属公司的管理失控,陷入了全面危机。

于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿,收缩战线,确定主导产业。

但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救,于199７年，国务院不得不派驻工作组,对该公司进行全面清理整顿。

一个曾红极一时的国有大公司倒下了。

分析：

你认为以上两者成败的关键是什么?

【案例3】

三孔啤酒有限公司

三孔啤酒有限公司位于山东曲阜,是１987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。

董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初,摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。

经过１３年的持续努力,从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步,走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国的发展历程。

自1９9４年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司ＤAB公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。

公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备,风格风味各异的产品线格局。

市场以淮海经济区为中心，辐射到全国23个省市。

三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式,按国际惯例建立组织机构,改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。

在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一办五中心”的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。

十多年来,在一个个生死存亡的关键时刻,宋文俊放眼未来，纵观全局，做出了一系列正确而富有成效的决策。

为此人们称其为战略家;

在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时,宋文俊时刻关注着人的作用,除了重视中高层管理干部队伍建设外,还特别重视普通员工的学习和培训,除了员工的自我学习以外,努力实施企业培训，进行大面积人才开发,培养自己的专家,自我造血。

为此人们称其为教育家。

宋文俊带领他的员工,坚持“以厂为家,厂兴我兴,厂衰我耻，与企业共命运,全力奉献，同心奋斗,同力拼搏，让曲阜满天下”的精神,牢记“诚信和善”的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力，销售促生产，管理求效益,　培训做保证,　改革为动力”的经营方针，酿造着优质的产品。

20０0年制定的公司滚动发展计划目标是：

奋争全国啤酒十强,产销量达到８０-100万吨。

分析:

结合三孔啤酒厂的实例,找出五要素并作简要分析。

【案例4】

新闻记者出的佐佐木明

1９76年受到卫星计算机浪潮的启示，产生了专门从事设计机种向大公司出售的“智慧”的想法，便同两位朋友白手起家,开办了“头脑公司”——微型系统科技公司。

当时日本的科技开发机构多属于官方或大公司，像松下、日立、东芝等电器公司，均设有开发新产品的科技研究所。

佐佐木明的公司能生存下去吗?

能够同大公司的科研就够竞争吗？

特别是佐佐木明本人，即没有计算机的科技知识，也没有开发公司的资本，用什么来建立新的公司呢?

头脑公司为自己的出现动起了头脑:

他们的第一个奋斗目标是：

“要用并不比别人高名的技术，向别人还没有注意到的社会需要开发，力求赶在大公司前面研制出新产品”他们的第二个奋斗目标是:

在千百万人司空见惯的社会现象中,发现别人还没有发现的路子,即了解潜在的时常需求。

佐佐木明在观察到社会的潜在市场后,立即招手“学习机”的设计与制造。

业精于勤，功成于思。

”佐佐木明等人经过一年半的刻苦钻研,克服了技术和经费上的困难，终于研制成了“学习机”，头脑公司也从此享有声誉，从几个人发展到十八个人，但仍然保持着初建时期的勤奋作风。

说明佐佐木明的优缺点。

讨论：

结合佐佐木明的创业故事,评价其人其事。

【案例5】

多川博的锦公司的管理对象

提到婴儿,你回想到那两种产品?

——牛奶和尿布。

二者同等感重要。

而想到尿布你又想到了谁？

——日本锦公司的多川博。

锦公司的多川博和尿布的不解之缘,让他自己都感到奇怪,当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后,只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。

多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰,边建议工厂专门生产尿布。

他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。

然而,他没有料到,在站后经济异常困难的日本,谁肯把钱花在买尿布上,因此，工厂的产品滞销，营业额下降。

严酷的显示面前,多川日夜为推销产品绞尽脑汁。

直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。

１９５9年接任经理。

到80年代中期,年营业额已达73亿日圆。

在经营过程中，多川发现:

胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比,而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。

低则买的少，高者买的多。

察觉到这一信息后,专门搜集全世界有关尿布的信息。

多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术,积极推进工厂的机械化和自动化。

1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。

　2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。

【案例6】

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。

创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。

但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。

创业初期，人手少,胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用,拉项目,与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不