目标成本控制管理法研究与应用Word文档下载推荐.docx

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六、项目管理目标责任书的签订……………………………………9

七、缴纳项目风险抵押………………………………………………9

八、项目成本的过程控制……………………………………………10

九、工程项目考评兑现………………………………………………12

十、考评兑现程序……………………………………………………12

十一、最终考核兑现…………………………………………………13

第三部分实施成果……………………………………………………14

目标成本控制管理法的研究与应用成果

第一部分前言

伴随着社会主义市场经济体制的不断完善，目标成本管理在企业经营管理中的作用越来越明显，其取得的成果也日渐突出，所以越来越多的企业都异常地重视这一工作，怎样在企业经营管理工作中更好的运用目标成本管理，已经成为众多企业经营管理者研究的目标。

第二部分实施背景及实施办法

为规范本专业工程项目的成本管理，提高项目管理水平，根据集团公司的相关规章制度，结合公司项目管理实际情况，特制定符合本专业的目标成本控制管理法。

一、管理原则

公司目标成本管理遵循“责任成本、风险抵押、成本策划、过程控制、目标考核”的原则。

目标成本管理就是在预算的基础上，从经营目标这一角度出发，在成本测算、成本决策测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。

目标成本管理是以管理为核心、预算为手段、效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全专业、全过程、全员的多层次多方位成本体系，以达到少投入、多产出、获得最佳经济效益的目的。

根据公司的经营现状，结合实际情况，公司的项目成本管理实行经理领导下的经营副经理负责制，经营副经理负责组织和协调整个成本管理体系的工作。

二、项目成本管理的机构设置及职责划分

树立全员成本意识。

市场经济的不断发展伴随而来的是竞争的愈加激烈，因此，每个企业都把降低成本作为企业发展的一项重要任务。

企业应建立健全奖惩体制，使项目部有高度的责任感，激励其不断进取，从而更好的公司的发展做出共享。

结合集团公司的相关经营管理制度及分公司的实际管理情况，公司的项目成本管理实行两级管理，即作为利润中心的公司层面和作为成本中心的生产单位层面两级。

（一）公司层面的职责及机构设置

公司成立以经理为主任，副经理、副总工程师为副主任，各科室负责人为成员的项目成本管理中心，负责有关费用标准、具体项目责任成本和管理目标的审查和审定。

分公司层面的成本管理职责，包括制度制定、体系建立、目标确定、责任落实、过程监控和考核兑现。

分公司层面的职责，由公司经营副经理牵头，经营管理科、施工管理科、综合科，按照业务职责划分组织业务实施和履行职责。

1、经营管理科：

分公司经营管理科为项目成本管理部门，在经营副经理的领导下开展工作：

1.1负责分公司项目成本管理规划、制度的制定和贯彻落实；

1.2负责分公司项目成本管理的业务指导和管理；

1.3负责分公司成本管理数据库的建立和更新；

1.4负责分公司所属项目责任成本的确定、项目责任合同的签订、阶段或竣工项目的考核兑现；

1.5负责以书面和会议形式向生产单位做交底，对生产单位提出的问题予以解释，并提供相应项目的成本分析、工料询价单等价格资料；

1.6负责提供目标责任成本所需的物资、设备的供应模式以及相应价格；

1.7负责项目的资金管理，工程项目的财务核算，对各个阶段考核或竣工项目的风险抵押金交纳、工程款回收、上交款、税金、规费上交、以及应收、应付帐款、备用金、其他应收款项等管理目标的验收考评；

1.8负责提供材料的节约率、损耗率以及废料回收指标等；

1.9参与项目施工优化方案的确定工作；

2、施工管理科：

2.1负责向经营管理科提供标价分离所需经分公司优化审定的施工方案和施工组织设计，劳务分供商的分包模式以及分包价格；

2.2负责施工过程中工期、质量、文明工地、形象等管理目标的控制和管理；

2.3负责阶段或竣工项目的工期、质量、工程保修、售后服务、职业健康、安全与环境、文明施工管理等管理目标的考评；

2.4负责施工过程中物资、设备等管理目标的控制和管理；

2.5负责阶段或竣工项目物资、设备等管理目标的考评，

2.6参与项目管理目标责任书的会签和审查。

３、综合科：

3.1负责阶段或竣工项目相应管理目标的考评；

3.2参与项目管理目标责任书的会签和审查。

（二）生产单位的成本管理职责

1、项目经理：

项目经理是项目成本管理第一责任人，包括且不限于以下成本管理职责：

1.1代表生产单位与分公司签订《项目目标成本责任书》；

1.2参与总、分包合同的洽谈与签订；

1.3组织编制项目计划成本；

1.4负责组织项目岗位责任成本的分解落实；

1.5组织和策划项目索赔、签证、变更工作；

1.6组织施工过程成本控制，按月组织成本分析；

1.7组织项目过程中与竣工后的成本考核与奖罚工作；

1.8组织项目结算策划、项目总分包的中间结算和竣工结算；

1.9负责做好工程款的收、支工作。

２、项目经营副经理：

2.1负责牵头编制项目计划成本；

2.2负责牵头编制工程预（结）算书与项目材料总需用计划；

2.3负责牵头施工过程成本控制，按月进行成本分析；

2.4负责落实项目索赔、签证、变更工作；

2.5参与项目总包合同洽谈与签订，分包合同的起草、洽谈与签订；

2.6参与项目劳务分包招议标文件编制与招议标工作；

2.7建立完整的项目成本管理台帐，负责相关经营资料的整理归档；

2.8提供结算策划数据，办理总包结算，初审分包结算；

2.9组织编制项目成本管理总结。

三、成本管理流程

四、项目目标责任成本的确定

工程项目目标成本的确定是实现项目目标责任制的前提，是实施项目成本管理的基础。

针对生产单位的项目目标责任成本，需要以投标报价和施工合同为基础，组织公司经营科、工程管理中心、项目部经营管理人员进行细致地测算。

（一）测算依据：

1、标书以及报价部门的投标报价交底，包括商务标、技术标、报价时的成本分析及其明细构成等资料。

2、与业主签订的施工合同及其相关文件。

3、经优化批准的施工组织设计或施工方案。

4、工程所在地的预算定额、劳动定额、材料消耗定额或企业定额。

5、已确定的各种劳务分包合同、物资采购合同、机械租赁合同等属于分公司层次责任范围内的各种合同。

如果在未签订合同前进行分离，则先以工程所在地的人工市场价格、材料市场价格、机械设备市场价格和周转料具市场价格计算，待劳务、劳务分包合同、各种采购合同签订后，按合同的约定进行调整。

6、企业内部制定的费用标准、单价等。

7、集团或分公司制定的相应规定、制度和项目成本管理办法等。

8、类似工程的目标责任成本确定方案和数据。

9、其他可作为项目责任成本确定依据的资料。

（二）确定成本

根据成本内容和形成方式的不同，成本应划分为以下四个不同层次：

合同造价、项目预算成本、项目责任成本和项目实际成本。

1、.合同造价：

是为完成和生产所承包工程内容所发生的一切需发包方支付的工程价款。

2、项目预算成本：

根据中标工程的投标资料（商务标、技术标、投标成本分析等）和施工合同内容、企业内部定额、集团、分公司成本管理制度、市场价格、经优化的施工组织设计（或施工方案）、施工合同条件等情况，由分公司组织有关部门测算的施工项目责任成本开支上限。

3、项目责任成本：

是在既定的市场环境和条件下，在项目预算成本基础上，根据工程实际情况，通过采取先进的管理手段和技术进步措施，进一步优化的施工方案，进一步降低成本后，分公司与生产单位协商确定的项目目标责任成本。

4、项目实际成本：

根据工程实际需要所发生的费用支出构成工程的实际成本，也称项目目标责任成本支出。

（三）不同的合同计价模式，采取不同的方法

以目前投标报价的实际情况和所签合同价款计价模式的不同，需采取不同的方法。

1、固定总价合同。

是指总价一次性包死，即包量又包价。

一般用于造价不高，工程变化不大，工期较短，在招标时有完整的图纸和承包说明的项目。

这类项目的目标责任成本确定必须依据图纸重新进行工程量的计算，结合进一步优化后的施工组织设计，确定项目责任成本。

2、固定综合单价，可调工程量合同。

这种计价方式一般在投标报价阶段就按照现场情况和工程特点及单价中包含的风险进行报价。

确定目标责任成本时，可以借鉴投标报价的有关资料，并依据优化后的施工组织设计（或施工方案）进行成本测算，待项目竣工（或节点竣工）后进行责任成本调整。

3、可调价格合同

（1）对于有图纸的项目可以按照正常的目标责任成本测定的办法或按照投标量进行责任成本的测算。

（2）对于没有图纸的项目，先确定责任成本的原则，将各种费用组成原则、测算办法写进责任成本测算书，对周转材料的投入、机械的投入、人员的安排等做好总体策划，把能确定的部分先确定出来，待图纸出齐后，再进行补充和调整。

（3）对于边设计边施工的项目，宜采用节点或阶段的办法，条件一旦具备，马上确定目标责任成本。

（四）项目目标责任成本确定工作步骤

1、经营管理科提供报价工作底稿

经营管理科对施工合同、招标文件及相关规定理解透彻，报价过程中进行工程量的计算或审核；

在递交投标书以前，对投标项目的成本进行过详细测算。

项目中标后，经营管理科负责向成本管理工作小组提供报价工作底稿，并进行项目投标工作的交底。

2、施工管理科进行项目施工方案优化

根据施工项目的特点、分公司的施工水平和生产要素的实际情况对施工项目的施工组织设计（或施工方案）进行进一步细化、优化，为进行目标责任成本确定提供技术和相关数据参考。

3、经营管理科分析报价构成

分析报价工作是企业进行测算项目责任成本的依据，由分公司经营副经理牵头，经营管理科分析报价中的工程概况、结构情况、投标价格、施工方案、要素投入量、造价组成、报价策略、让利或增减价格的途径等情况，为实现项目的目标责任成本打下基础。

4、进行项目预算成本的计算

根据以上三阶段所做的基础工作，投标报价资料及相关部门提供的劳务分包价格、材料价格、材料损耗率、措施费、现场管理费和其他费用等情况，测定出项目预算成本所预计的支出和项目毛利、规费、税金等。

5、与生产单位洽谈项目责任成本总额

根据分公司以上确定的项目测算成本基础上，上报工程管理中心，由工程管理中心最终确定目标成本后，最终形成项目责任成本。

五、项目计划成本的编制

即项目的计划支出成本，是生产单位在与分公司签订的责任成本的基础上，通过采取先进的管理手段和技术进步措施，进一步降低成本后确定的生产单位内部成本指标。

1、项目计划成本由项目经理组织生产单位相关人员编制、分公司经营管理科会同相应科室以审核的方式确定。

2、由项目经理组织项目各主要管理人员将项目施工计划成本分解落实到各管理岗位、实现项目全体管理人员分工明确、责任明确、指标明确的目标。

六、项目管理目标责任书的签订

测算确定项目最终目标责任成本后，由分公司经理与生产单位经理签订《项目管理目标责任书》。

七、缴纳项目风险抵押

为进一步落实目标成本