海尔海外战略的经济学分析Word格式.docx

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这些信息具有价值，不仅因为是“好”的信息，而且因为其可信。

以品牌为标准，没有品牌并不意味着产品一定“坏”，却不保证品牌所保证的质量、可靠性和售后服务水平。

因此，品牌的价值，来源于人们对信息成本的节约。

人们完全可以通过技术检测、试用或者出现问题后索赔的方式保证产品的质量和可靠性，但这样做是要花费成本的，如果他们认为这些成本高于品牌产品与非品牌产品的价格差额，选择品牌产品显然是值得的。

在竞争性市场中，品牌产品与非品牌产品显然存在着价差。

将非品牌产品与品牌产品视为不同产品的看法，实际上将“品牌”看作是区别两种产品的重要因素，也是品牌产品内在具备的一种属性，我们也可以将增加“品牌”这一属性，看作是生产品牌产品的一道工序。

既然是一道工序，就既可以在企业内生产，也可以从市场上购买。

这两种不同的选择，我们可以表达为：

企业内生产：

（非品牌产品＋品牌）=品牌产品

从市场购买：

非品牌产品＋品牌=品牌产品

上面的括号代表企业的边界。

在现实中，用市场合约将非品牌产品与品牌结合起来的例子有很多。

如格兰仕的贴牌战略，就是将非品牌产品卖给拥有品牌的经销商，后者贴牌出售。

双方各得其所。

应该指出的是，对于大批量购买格兰仕非品牌产品的经销商来说，辨别产品品质的成本因规模巨大而得到节约，格兰仕本身也会在企业伙伴之间的信任上投入资源，但其成本比赢得众多消费者的信任要低得多。

格兰仕与其伙伴之间肯定分享了节约信息成本的好处。

至于在企业内“生产”品牌，例子就更多。

海尔就是一例。

为什么有不同的选择，大概也可以用科斯的企业理论来解释，即品牌交易的费用扮演着重要的角色。

在讨论国际经济活动时，传统理论往往只从成本的角度入手，如比较成本说，或规模报酬理论，而假定产品价值是相同的。

然而涉及国际贸易或投资的品牌战略，却从价值或收入一端入手，这是迥然不同的思路，但仍在经济学分析的框架之内。

只不过一个是比较谁的成本低，一个是比较谁的价值高。

虽然在生产成本上，我国家电产业既有成本的比较优势，又有规模经济的优势，这后一优势来源于我国是一个巨大市场，但从全球角度看，这并非我国企业的独有优势，因为一个跨国公司完全可以在中国建立企业，利用其成本和市场的优势，从而与中国企业在同等的优越条件下竞争。

而在品牌方面，这些跨国公司却有着规模上的优势。

即一般而论，中国企业的品牌与那些跨国公司相比还相对较小。

例如，2000年，美国第一品牌可口可乐的价值是中国第一品牌红塔山13.5倍；

海尔的品牌价值只是其美国对手通用电器的1/9。

上一节已指出，品牌的竞争就是品牌的规模的竞争。

因此在品牌市场上，中国的企业并没有优势。

应对的战略，就是扩张品牌。

二、扩张品牌的手段选择

扩张品牌就是将本企业的品牌扩张到本国之外。

因为无论是生产规模还是品牌规模都应体现在具有的空间中，扩张品牌的最终目标是将品牌变为全球市场上的品牌。

应该指出，如果不扩张品牌，本企业的产品也可以出口，但按本文的讨论，这些出口的产品只能作为非品牌产品。

如果要将这些非品牌产品变为品牌产品，就要对品牌投资。

只要投资额低于该品牌价值，即预计在该国出售的所有该品牌产品与非品牌产品的总差额的净现值，投资就是值得的。

但投资可以有多种形式。

首先可以考虑，直接购买一个当地的品牌。

当然所谓“购买”，可以是出现金买断，也可以是租用，还可以是与品牌拥有者签订商业合约，分享出售产品后的好处，也可以与品牌拥有者合资成立一个销售公司，按一定比例分配利润。

这样做的好处是简便和快捷，但考虑到品牌具有规模经济的性质，这一投资方式则有问题。

因为前面已经说过，品牌的规模经济意味着，如果将一笔钱投资于一个品牌，和将其投资于两个品牌相比，这一个品牌的潜在价值要高于后面那两个品牌的潜在价值之和。

因此，如果一个企业已经采取了品牌战略，并且在国内市场拥有了驰名品牌，再去购买外国品牌，就缺乏效率。

更何况，如果只是租用或部分使用品牌，在租用或使用过程积累的品牌效应就最终归品牌拥有者而非使用者享有。

当然，如果企业不采取品牌战略，却是可以采取前面所说的“非品牌产品＋品牌=品牌产品”的形式。

如格兰仕所为。

因为这样做并不存在品牌的重复投资问题。

然而，如果不是将别人的品牌买断或与品牌拥有者共同成立合资公司，只是租用了该品牌，或购买了该品牌的一部分使用权，这样一种交易是不稳定的。

这是因为，既然品牌具有规模经济性质，有价值的品牌数量就不会太多，有关品牌的交易就不是在完全竞争市场中的交易，而至少是寡头垄断市场中的交易。

而在寡头垄断市场中，品牌的卖方具有市场支配力量，成交的条件不利于买方，交易也是不稳定的。

当品牌买卖的双方都是规模巨大的企业时，一方是非品牌产品的生产商，另一方可能是拥有品牌的销售商，双方的交易近似于双边垄断。

这种情形是最不稳定的了。

更加上品牌交易的双方都对对方有某种程度的资产专用性，即一旦解除合约，双方的资产（产品的生产能力和品牌）再转移到次优用途上，就会大幅减少其价值；

或者转移的成本非常之高。

因此双方都可以采取所谓“缔约后机会主义行为”，即以中断合约来要挟对方，从而改变合约条件（如价格），榨取所谓“可挤占准租”。

在交易双方规模不对称的情况下，这种榨取“准租金”行为就更多地指向实力较弱的品牌买方。

这会带来合约的不稳定和预期的不确定性，相当于增加了交易费用。

当然，反过来说，如果品牌交易的双方规模都较小，品牌市场的竞争相对充分，有关品牌的合约将会较为稳定，从而交易费用会较低。

由于上述两个原因，一个实施品牌战略的、生产规模巨大的企业（如海尔集团）不宜采取贴牌战略，而要坚持扩张自己品牌的战略。

实施这一战略的比较简单而“纯粹”的形式，就是打广告。

然而这种形式也是最昂贵的一种形式，因为与其它形式相比，打广告要支付巨额的广告费。

既然品牌是一种观念，一种声誉，对品牌的投资还有许多少花钱甚至不花钱的形式，包括：

（1）由于产品本身的质量，本地人广泛而持久使用该产品，向熟人赞誉该产品，口耳相传，形成该产品的品牌声誉；

（2）关于生产该产品的企业及其领导人的本地新闻报导和评论；

（3）在本地的该企业员工对企业的印象和评论；

（4）该企业在本地证券市场上的存在和表现；

（5）该产品的售后服务质量；

（6）本地学术界对该企业的评价，（7）企业在本地的慈善行为，等等。

与打广告一起，这些形式共同构成一个投资品牌的组合，各有利弊，也各有侧重，一个企业只有采取由各种形式构成的打造品牌的战略组合，才能以较低成本迅速而有效地在外国市场中创立本企业的品牌。

五、在海外投资品牌的时间序列

如海尔，在开始其海外战略前，虽然已是一个拥有国内驰名品牌的企业，但在某一特定海外市场没有影响，即如果当地人看到贴有海尔品牌的产品，他们会认为是一种非品牌产品。

如果海尔的战略是在该市场扩张海尔的品牌，它首先应该怎样做呢？

如前所述，既然对非品牌产品的消费和评价也有助于品牌的形成，那么，在一海外市场建立品牌的第一步，也许就是向该市场出口标有本企业品牌的本企业产品。

其目的，是让当地市场的消费者了解本企业的产品和本企业的品牌。

从品牌战略角度看，产品出口不是目的，而是整个品牌战略的一个手段，一个步骤。

因此不能简单地看作是非品牌战略，尽管表面上很像。

换句话说，即使一个企业想在企业内“生产”品牌，即如前面所列，“品牌产品=（非品牌产品＋品牌）”，按照时间顺序，也必须先有非品牌产品作为前提，然后再加上品牌。

而不能倒过来。

这正是海尔所为。

既然在最初，在海外市场的消费者看来，海尔的品牌不是知名品牌，即其产品为非品牌产品，为了让当地消费者迅速接受该企业的产品，最好的策略就是低价策略。

事实上，海尔的一部分产品最初也确实是由低价格在海外市场起步的。

恰好，在这时，中国的劳动力成本较低的比较优势，以及中国家电市场规模巨大所产生的产业规模经济，又支持了海尔的这一市场策略。

尽管中国平均的劳动生产率远低于美国，据说只有美国的1/25，但海尔集团作为中国企业的佼佼者，显然没有如此差距，因而有着劳动力成本上的优势。

另外，虽然如前面所说，跨国公司可以在中国设厂，获取与海尔同样的好处，但这需要一个时间过程。

这个时间差，从战略上讲，给海尔带来了好处。

当然，既然海尔采取品牌战略，低价只是战术手段之一，更不是惟一的手段。

作为海外市场的新进入者，海尔还采取了市场缝隙切入的战术。

在避免与当地展开企业正面交锋的情况下，可以在空档产品或死角产品上迅速打开局面。

不仅能获得直接的销售回报，也因异军突出而引起关注，达到建立品牌的效果。

如海尔在美国销售的宿舍用小冰箱和储酒冰柜的例子。

当产品在海外市场达到一定占有率以后，就可以开始战略的第二阶段，即在海外市场创建品牌。

前面已经说过，打广告是非常昂贵的，因此只能占投资品牌总投入的一部分。

除了打广告以外，打造海外市场本地品牌的一个重要方面，就是企业在该市场地区的“存在”，或曰“本土化”，即在该地区创建机构。

这样做的好处是，由于“存在”，可以获得该国传媒和公众的关注，从而“免费地”获得宣传；

由于“存在”，该地区人民还会认为该企业是本国的企业，从而产生文化上的亲近感，这对品牌的形成产生微妙的作用。

而“存在”又有各种具体形式，如代理商，经销商，代表处，合资或独资的销售公司，技术中心，以及生产产品的工厂，地区总部，甚至公司总部。

它们各自的成本和收益不同，因此究竟采取哪种形式的“存在”，也要具体分析。

代理商和经销商，与企业只是商业合约关系，成本很低，但“存在”的影响也较小。

例如海尔在海外可覆盖的网点有四万多个，大概就是这种形式的存在。

建立销售公司则不仅需要大量的资源，而且还要具有本土化的特征，成本是很高的。

影响也会较代理商和经销商要高。

但作为以制造为主的企业，不可能完全由自己销售，因此销售公司的规模是有限的，也就不可能产生更大的影响。

比较好的方法是交换，而不是用现金购买，即用该企业在本国的市场渠道资源交换海外市场的市场渠道资源。

这种作法不仅使双方分享了各自的市场资源，而且有利于有要素禀赋优势（如劳动力较便宜）的一方。

即用较便宜劳动力构成的市场渠道，交换了用较贵劳动力构成的市场渠道。

这就是海尔与日本三洋公司合资建立销售公司的模式。

至于技术开发中心，是利用当地技术资源的很好形式，但由于人员规模较小，而不会产生普遍的影响。

最后，是建立生产工厂。

除了其它好处，在本地建厂还有更多的优点：

（1）可以打上“本国制造”的标志，如“MadeinUSA”，对本地消费者的心理会产生显著的影响；

据调查，美国35岁以上的消费者还是比较介意产品的生产国；

（2）制造业一般规模较大，雇佣更多的工人，从而对本地产生更大的影响；

（3）在本地生产，会向本地居民展示本企业的管理水平，从而提高本地市场对产品质量的信心；

（4）在本地建厂，还可以加入本地商会，从而有助于打入本地主流社会。

但是，本地建厂也相应地有较高的成本：

（1）如果在不具有资源优势的国家（如在美国劳动力成本较高）建厂，就要承受较高的资源成本；

（2）投资数额巨大，在市场不确定的情况下，会有较大风险。

关于第二点，可以通过选择建厂时机来避免。

如海尔集团首席执行官张瑞敏所说，在出口到当地市场的产品数量超过了建厂生产的