泰格商业模式Word格式文档下载.docx

泰格商业模式Word格式文档下载.docx

《泰格商业模式Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《泰格商业模式Word格式文档下载.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

CRO：

合同研究组织，ContractResearchOrganization。

可理解为帮助制药企业在研究和临床试验中起服务和协调作用的医疗服务。

可分为两大类，一类是专注前段科学研究的CRO，代表企业是无锡药明康德（WX.NYSE），主要人才资源是化学家。

另一类是在制药企业与多家医院、多个患者、监管部门之间开展药品的I-IV期临床试验过程中，为药企提供全方位管理监察和协调服务的医疗服务提供商，主要人才资源是临床管理专家和数据统计师。

CRO的出现也是产业的专业分工进一步发展的结果。

SOP：

标准操作流程

SMO：

SiteManagementOrganization，临床试验现场管理组织，为具有整合和临床资源运作的专业管理组织，是协助临床试验机构进行临床试验具体操作的管理良好的专业商业机构及现场管理工作的核查机构。

CRA：

临床检查员ClinicalResearchAssociate，主要负责组织相关项目的临床检查，并负责制定现相关项目的临床检查实施计划，一般要求CRA具有临床医学、卫生统计学等专业方面的知识，具有GCP证书，据有丰富的临床试验工作经验，具备较强的对外沟通协调能力和语言表达能力。

公司基本商业模式

公司的业务模式是，自身增强实力，努力进入外资药企的优先供应商名单。

外资药业对CRO的挑选非常严格，会全面考察企业资质和区域实力，并从小单子开始尝试逐步放大。

一旦稳定或被认可，更换CRO的可能性非常小，因此客户粘性比较高。

拿到FDA的新药临床研究批准之后，外资药企在安排自己的全球临床试验项目时，就会考虑将部分临床研究项目发包给CRO如泰格来做，CRO出临床试验设计方案。

药厂外包的主要动力是降低人员成本，CRO也更专业更有当地资源和管理优势。

目前国内药企多数是仿制药，没有临床试验的需求，因此国内药企一般不是泰格的客户。

而少数做创新药的内资企业，按披露数据看公司占了30%的份额。

公司客户主要针对外资大药企。

大客户包括默沙东、阿斯利康等，药厂会基于ICH-GCP临床试验质量管理规范指南来对CRO进行操作和稽查。

竞争对手包括昆泰、科文斯等。

临床研究分I-IV期，当CRO企业拿到制药企业的订单，优化设计方案，开始在自己所属区域内筛选合适的临床研究单位主要是合资格的三甲医院。

关于临床医院，目前国内550家三甲医院拥有临床资质。

一般CRO有权挑选有资质的优秀大医院参加临床研究（同时也便于日后的学术推广），另外领衔的学术权威也会支持自己所在的大医院。

几乎所有医院都与公司有合作，医生也愿意通过临床研究提高业务水平和影响力，而且公司会支付观察费。

医院不是公司发展的瓶颈。

临床观察费是公司代表药厂跟医院直接签订合同的，不直接给医生，不算商业贿赂。

确定方案和医院之后，联系医生开始招募入组患者。

医院和医生有动力参加临床研究，是因为可以参与最先进的科研实验，而且可以发表高水平论文，提高医院和医生的业界地位，当然也有部分收入。

被试患者的招募，一般是参试医院的医生和护士去跟患者沟通，患者免费服用新药但有一定风险。

后续开始服药，观察，测量，收集各网点被试的临床数据并开始统计。

全部完成后，分析数据，出具统计报告。

CRO负责这整个实验过程的正常顺利运行和监督检查。

通过沟通、协调和督促，确保医院、医生和患者按规定流程和标准行动，并监督核查整个流程，确保信息流、资金流和药品流的SOP。

因此对CRO来说，其CRA的专业水平、沟通能力非常重要，各地网点布局和跟医院医生的关系资源也比较重要。

CRO的收费，一般是在签订单时给出工作方案和工作量估计，按照每人每小时来计算。

CRO签订单之后确认收入，也是根据实际工作量来决定。

一般来说前期工作量大那么收入确认就多。

签单后一般是公司先行垫付，之后才与客户结算的，因此CRO需要具备一定的资本实力。

因此如果大单客户延后支付的话，可能加大季度业绩波动，增加预测难度。

CRO商业模式的特点

公司报价是国外CRO对手的报价的一半甚至更低，因此有价格优势。

另，公司在全国各省几乎都有布点（除西藏青海外），包括香港台湾等，国内40多个网点，同时也积极在亚洲其他国家布点如韩国、越南、泰国、马来西亚、新西兰、澳大利亚等。

公司亚太布点的逻辑是，外资大药企在考虑全球多中心临床试验计划时，一般按北美、欧洲和亚太三个区域来设置，这样如果CRO在亚太布点越完善，本地化的CRA在工作中反应更快，更容易解决大小事项，因此就越容易拿到大药企的订单。

公司的目标是做亚太的CRO老大，争取14年将亚太布局完成。

客户粘性：

泰格能够成为客户的供应商，之前都是要经过2-3年甚至更长的考察阶段，客户对公司系统进行多次稽查，在满足其质量要求的情况下，才会有公司签订从小到大的订单，并且在合作过程中，需要不断互动磨合。

因此客户对CRO的选择是非常慎重的，中途调换CRO也会对项目进展造成很大影响。

泰格是默克在中国的优先供应商，只要是在中国做临床，除非泰格不做，不然不能给别人。

对手昆泰，发展到最后也是绑定5-6家大药企做项目，小项目根本不接。

不同的临床项目，有不同的利润率。

一般IIIB-IV期是为了扩展适应症以寻找更好的药品卖点。

一般大品种的全球多中心临床试验利润最高，其次是IV期临床，再次是I-III期临床。

不同的项目，其结算方式不同。

不同的参与组的进展也不同，因此结算很难估计，或平滑。

只有当公司的订单比较多，而且规模大致相当的时候，才可能平稳结算。

CRO结算时里程碑式的，不是固定时点制。

人员薪酬：

整体人均8-15%增长，管理层8-10%，员工10-15%。

人工成本在总成本的35%，加上对应的管理费应该是40%左右。

员工流动性，在10-20%之间，低于行业。

低端员工流动不影响业务，公司目标是模块化标准化，做到辞职三天新人能完全接受工作。

公司认为薪资要求是无止境的，公司自己只能做到相对合理。

关于合同价格能否调整。

两种模式，第一是每隔2-3年跟大客户签单时，要求提高工时费用标准，第二是在签订项目之后，跟客户协调来增加出差和现场等的具体工作量，再根据实际工作量结算。

公司某种意义上属于典型的劳动密集型产业（跟迪安类似）。

签订新的项目，一般就需要不断招人来做项目，统计数据。

因此投资上可跟踪其员工数，流动比例及公司管理和文化影响力等软性因素。

（全文完）