汇编浅析绩效管理成功因素分析文档格式.doc

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本文侧重于个人绩效的探讨，因之乃是发放员工绩效工资的依据。

有效的绩效管理，必须注意以下几方面的因素。

一、绩效管理必须与企业的战略目标相结合

所谓绩效管理，是“企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层次的目标是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

”[1]由此可见，绩效管理本身就是组织战略管理控制的重要组成部分。

绩效管理与组织战略和人力资源管理制度脱节，是不少绩效管理流于形式的重要原因。

组织战略目标的落地，主要有三种系统化技术：

关键绩效指标法、平衡记分卡和目标管理法。

前两者主要基于组织战略不明而需要明晰，或是组织的未来战略愿景，后者主要基于组织战略既定情况下。

“如果在组织战略既定的前提下，基于目标的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核工具。

”[2]组织战略的落地，必须以科学的职位分析为前提，而合理地定义绩效则是一项基础性的工作。

它不必因实施绩效管理而重新开展，但一定要清晰地拥有并付诸实施。

1.合理定义绩效

合理定义绩效无论对企业还是员工都至关重要。

企业绩效往往可以用量化指标，如供电量、电费收入、财务收支等来衡量，但员工绩效，特别是从事管理与研发工作员工的绩效常常难以量化。

目前，关于绩效的定义，主要有以下五种：

（1）“绩效”=“完成工作任务”。

这种定义主要适用于产业工人；

（2）“绩效”=“工作结果”。

这一界定主要适用于高层管理者和从事可量化工作的员工。

实际上，“完成工作任务”也是“结果”的一种。

不同的是，“任务”中的“结果”是事先设定和可以预期的，而“结果”只是没有预先设定而已；

（3）“绩效”=“行为”。

这种观点将绩效分为任务绩效和周边绩效，认为它不仅来源于正式确定的工作，还来自员工的“组织公民行为”[3]；

（4）“绩效”=“工作结果”+“行为”。

这一观点认为，不仅要看员工做了什么，也要看员工是怎么做的！

因而得到了普遍的认可和采纳；

（5）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”（即素质）。

这种界定将个人素质纳入绩效评价范畴，强调未来绩效，更适合于脑力劳动者。

实际上，任何一个企业，其员工都不可能是同质的，至少有两类人员：

管理人员和直线工作人员。

因而，对绩效定义的选择也不可能只有一种，往往是几种绩效定义的综合，针对不同的人员，实施不同的考评。

就供电企业而言，有直线生产人员，如售电人员等；

职能管理人员，如人力资源部管理人员等。

有些员工的绩效可以用量化指标考评，有些则是行为性的，按照规定“行为”就完成了绩效。

合理定义绩效，结合具体岗位的任职资格要求，才能确定具体人员的绩效指标任务，达成绩效合约、实施绩效与控制、考评绩效，进而发放绩效工资。

2.科学分析职位

科学的职位分析（jobanalysis），是优化组织机构，科学定编定岗的基础。

所谓职位分析，就是确定职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。

职位分析提供用于编写职位说明书和任职资格说明书，以及雇用什么样的人来承担该职位的信息。

[4]职位说明书是关于任职者应做什么、如何做，以及在什么条件下做的一种说明，它提供职位名称、职位概述、工作职责与任务、工作绩效标准与任职资格等重要内容。

任职资格说明书依据职位说明书而制定，用以描述相关职位对任职者胜任工作所需的素质与技能要求。

一般说来，职位本身就应当是基于组织战略、按照业务与服务流程而设置的。

通过职位分析及其任职资格要求，实际上就已经把组织战略和相关岗位绩效要求与任职资格紧密地联系了起来。

实施战略绩效管理和绩效工资，并非一定要重新进行职位分析不可，如果之前已经做过，定编定岗较为科学完善，就不必重新做了。

但实施绩效管理，拥有科学的、基于战略绩效管理的职位分析不可或缺。

需要指出的是，职位说明书是针对企业中的同类职位而制定的，其中的“工作职责与任务”不是结合某一具体个人的；

而绩效管理中所要考评的，却是与具体考评对象的绩效指标任务。

二、绩效管理是一个系统的管理过程

绩效管理支撑企业的战略目标，是企业战略管理的有机组成部分。

同时，绩效管理本身也是一个系统的管理过程。

但是，在实际运行中，不少企业的绩效管理却沦为绩效考核和绩效工资，即它们成为了绩效管理的唯一目的和全部内容。

另一个极端：

绩效管理与考核未能与个人回报，特别是个人薪酬挂钩，因而没有发挥其对员工的激励作用。

“绩效考核与绩效管理并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，但企业在实际运用时却往往容易忽视绩效管理的系统过程。

绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；

而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。

”[5]

绩效管理实际上是对所有可能影响到员工绩效的各种因素进行管理，包括狭义和广义两种。

狭义的绩效管理，包括确定并达成绩效目标和签订绩效合约、实施绩效与控制、绩效辅导与反馈、绩效改进，绩效考评及其评价结果的薪酬应用，即实施绩效工资。

广义的绩效管理，包括从职位设计到人员招募、甄选、绩效评价、薪酬管理、培训与开发，以及员工职业生涯管理等企业所有人力资源开发与管理职能。

无论哪一种，绩效工资都只是绩效管理系统的一部分；

而绩效管理又是战略人力资源管理的一部分。

因此，绩效管理要想获得预期成效，必须与企业战略管理融为一体，成为组织战略人力资源开发管理的有机部分。

实际上，绩效管理更应是企业的基础性工作，是更高标准的日常工作，而不应是额外附加于企业的管理负担。

其他管理制度体系，如全面质量管理、目标管理等等，都可以有机地融合于绩效管理体系中，成为绩效管理体系的有效补充。

仅就绩效考评而言，其也是一个系统工程，包括三个步骤：

（1）界定绩效。

绩效目标与标准要与员工协商达成，而不能是职能管理部门单向分派给的，并且，目标要可控、可测，可达，又不是轻而易举地达到，而是已经一番努力可以达到，但又不会因难度太大而产生吓阻作用。

绩效指标选定不科学，绩效考评必然达不到预期目的。

比如，“出勤率”就不能作为绩效指标。

（2）评价绩效。

将实际绩效与合约绩效进行比较，做出评价。

（3）绩效反馈。

向员工反馈评价结果，激励员工，改进或保持优良绩效。

绩效反馈除了书面反馈外，绩效面谈必不可少。

一般说来，面谈应该是建设性而不是批评性的，尽量让员工敞开心扉，有机会表达自己的想法。

通过面谈，与被评价人共同解决影响绩效的问题，提出改进绩效的合理化、可行性建议，达成可衡量的、现实性的绩效目标。

如果面谈必须提出批评，那么批评也应该尽量客观，就事论事，而不应当就事论人。

三、绩效管理须注意的其他事项

1.加强宣贯，营造良好环境

要重视绩效管理体系建设，更应加强绩效管理宣贯，营造良好的环境。

有效的宣贯，应使员工对绩效管理理解与支持，并表现在他们的实际行动中。

员工要清楚绩效管理原理，特别是如何评价绩效、标准是什么，关键要让员工认识到绩效管理能给自己带来什么具体的利益和好处，以及自己在绩效管理中的地位和作用。

绩效宣贯不成功，员工必然不理解、不支持。

一般来说，领导层应当是支持绩效管理的。

但实际上并非如此。

领导的支持与参与，不仅体现在口头上，更应体现在具体行动上，如领导亲自参加对下属的考评与绩效辅导，要比发一堆“豪言壮语”更有效。

中层管理人员是联系领导层和基层人员的桥梁。

他们的态度决定着绩效管理能否真正落地。

因为，“绩效管理制度往往要挑战他们原来的工作习惯和思维模式，更需要他们承担更多的管理责任，而且要对下属的工作业绩和工作表现进行区分，这实际上给他们的管理工作增加了难度和压力。

”[6]由于宣贯不力，不少直线经理认为绩效管理纯粹是人力资源部分派的额外任务，内心抵触，对绩效管理敷衍应付是不少绩效管理流于形式的主要原因。

从这方面讲，绩效管理设计必须科学实用，紧贴现实，不能为了考核而考核，或为追求考核尽量客观与公正，反而使考核繁琐化，从而增加了员工的工作量。

2.以员工发展为导向

绩效管理的目的是组织绩效的改进和提高，而这是以员工绩效改进和提高为前提和基础的。

因此，绩效管理应该是双赢、员工导向和激励性的。

管理制度奖惩分明是理所当然的，它有利于强化员工的组织公民行为。

但激励强化主要应采取正性强化，少采用或不采用惩罚性强化。

绩效管理要营造出一种使员工自觉将组织发展和个人价值追求协调起来的组织文化，而不是充满竞争与猜忌，甚至时刻有下岗危机的“狼文化”。

这种组织让员工动辄得咎，不必说奖励，就是兢兢业业工作能不扣奖金就不错了。

这样的绩效管理必然实行不了太久。

因此，绩效管理要以员工发展为导向，注重员工素质与技能的提高，并以此来提升员工的工作满意度和参与度，增强员工对组织的承诺。

3.公平公正考评

全员参与，公开、公平、公正考评，合法合道德地应用考评结果，是绩效管理获得员工广泛认同的重要条件。

在目前体制下，国有企事业单位领导层往往是由其上级部门考核的。

所以，事实上不可能做到全员考核。

虽然如此，领导层自觉接受企业相关制度的约束，身体力行，做出表率至关重要。

绩效管理中的公平公正要求，大多并不涉及法律问题，即是合法的。

但“合法并不总是符合道德标准要求，而道德标准应当成为绩效评价的基石。

”[7]不道德对员工和组织文化的伤害更大。

鉴于多数考核都是由被考核者上级实施的，即便是公平公正公开的，也常常给员工以“人为刀俎，我为鱼肉”的感觉，所以被考核者的参与非常重要。

如果做不到，也应成立绩效评价委员会实施考评。

该委员会应包含被评价者的直接上级以及3－4名其他人员，并尽量避免有“过节”人员的参加，以排除“挟私报复”之嫌。

要对评价人员进行必要的培训，使之尽量做到考评客观公正。

另外，还须建立正规的申诉渠道，并使之畅通有序运行。

4.选择合适的考评方法

表面上看，考评绩效似乎有很多方法，但实际上，基于组织战略的绩效管理的特性，即个性化管理与员工导向，决定了绩效考评的方法只能是：

融合了目标管理思想的以绩效合约为基础的考核方法。

实际操作过程中，可以采用图形等级量表法的模式设置考评表格。

其他方法，只能是辅助性的。

由它们得出的绩效评价结论一般来说只能用于员工绩效改进、员工技能培训和素质提高，而不应当用于薪酬发放和职位晋升。

总之，考评目的不同，考评方法技术也必然有别。

但既然是考评绩效，实施绩效工资前必须进行预检验，使之具有可靠的信度和效度，不能评非所应评，用非所宜用，使绩效工资体现出“优绩优酬”。

参考文献：

[1][2][5]付亚和,许玉林.绩效管理.上海：

复旦大学出版社,2003:

208,307,64.

[6]曹仰锋,李屹立.绩效管理遭遇失败的七个原因.人才资源开发,2007（3）:

23-27.

[3]（美）斯蒂芬·

P·

罗宾斯.组织行为学（第10版）.北京:

中国人民大学出版社,2005:

25-26.

[4][7]（美）加里·

德斯勒.人力资源管理（第9版）.北京:

85,342.

作者简介：

邓云，女，1977年生，广东湛江人，会计师。

联系方式：

广东省湛江市海滨大道南50号