职业道德经理人应对老板插手的慢四步文档格式.docx

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“平常遇到如此情况，你是如何处理的？

“既然老总插手要管，那我就不管了。

不然出错了，算谁的？

“那你如此做是不是要证明老总是错误的？

等着看老总的笑话？

“用事实讲话。

我如此做是让老总长记性，以后不再插手。

“老总吃亏后，长记性了吗？

“要长记性就好了！

这一点确实是×

老总的瓶颈。

因此，×

企业做不大。

“那你讲老总该如何做？

是不是老总决定让你做后就不用管了？

“对！

既然老总安排我做了，就不用管了，等着要结果确实是了。

“万一时刻到了，最终没有实现预期的效果、有了大的闪失，该如何办？

“拿我是问！

”——经理人这时往往显得专门有气节。

“拿你是问，问什么呢？

能问出什么呢？

这时大多经理人都会语塞。

但也会有经理人牵强回答：

“我以人格担保。

现在我开玩笑讲：

“人格能作为担保写进合同文本吗？

老总为何要插手？

“你想过老总什么缘故要插手吗？

“不信任！

表面上信任，事实上处处设防、跟踪、插手。

“不信任你什么？

经理人考虑后回答：

“两条。

一是能力上不信任，二是担心我做什么手脚。

但要紧依旧能力上不信任。

“什么缘故会产生能力上的不信任呢？

“大多数老总总觉得自己最高超，自己的能力最强！

老总能不插手吗？

运气好并不等于不需要约束。

对运气信任问题，专门多老总也认同：

职业经理人做到一定层面，运气上一般没有什么大问题。

但运气没什么问题并不等于就不需要约束和监督。

好人和坏人的区不就在于好人能够自觉地遵守制度的约束和监督，坏人是积极地钻制度和监督的漏洞，甚至破坏制度。

发挥能力是需要条件的。

能力信任问题，则始终是老总关注的问题。

然而在实际操作过程中，过去的能力换了环境还能否发挥出来还有待于检验。

职业经理人在A企业做得好，并不一定到了B企业就能做得好，至少你刚空降到一家企业，可不能立即如鱼得水，总需要适应。

因此，即使老总给了你充分的授权也要对你的权力有一个跟踪爱护的过程。

一位A经理人空降到资产有10亿的企业任总裁，上任当天老总宣布了企业的情况归A总管，但事实上老总都在背后插手。

这并不是简单的对A总的能力不信任，而是对A总的一种爱护，同时也是一种对企业负责任的表现。

试想偌大的一家企业，董事长陡然不管，让位于一位人生地不熟的空降经理人，岂不是开国际玩笑？

经理人进入企业处于弱势状态，处于强势的老总若不背后帮你一把，把你扶上马送一程，确信会摔跟头的。

有些经理人会讲：

既然老总不放心，还不如不宣布让我管。

我讲不宣布让你管，你连名义支持都得不到，又何谈名正言顺呢？

因此讲老总当众宣布，背后又插手，反而是负责任的做法。

老总插手的真正缘故何在？

老总什么缘故会插手呢？

从上面分析来看，是老总对职业经理人不信任，大概是老总的问题，事实上从职业经理人的角度分析，也有两大缘故。

第一，职业经理人自身存在沟通障碍

现实中许多经理人不明白与老总沟通，可不能与老总沟通，也确实是只专业不职业，只会做事可不能做人。

这类经理人大多是专业技术出身，或从外企过来的，对做事在行，但对人际关系不在行或者不太注重，因此存在两大认识误区。

首先，认为与老总沟通没必要，特不在应该追求效率的民企不应该再来这一套。

这表现在有些经理人与下属沟通还能够，然而对待老总就可不能沟通，认为老总高薪请我来确实是干活儿的，我没有必要花费那么多心思做些与业务没关系的事。

其次，认为老总应该主动与经理人沟通。

认为老总高薪请我来，讲明我比老总牛，我跟老总沟通降低了身份。

这是心态问题，心态有问题做事确信出问题。

事实经验告诉人们：

事实上就职民企更应该注重与老总沟通，因为民企在成长进展过程中许多信息通道机制就没有建立起来或者混乱，你若不主动与老总沟通，老总全然无法获得信息。

第二，缺少职业经理人的法律约束机制

由于我国法律机制的不健全，目前市场化的企业，对职业经理人全然就没有什么约束，而国企对干部的约束倒是相当强的。

因此，从治理的角度看，民企老总相关于国企治理者来讲，处于相对弱势地位，老总出于对风险操纵的需要，因此频频插手下属事务就成了司空见惯的情况。

经理人如何应对老总插手？

找到真正的缘故就好办了。

具体解决方法，我称之为“慢四步”，因为这四步每一步都不是急能办到的，只能是文火，像舞曲的慢四步。

第一步，做事前主动与老总沟通

经理人不仅要与老总沟通业务上的情况，还要沟通非业务上的情况。

不要瞧不起那些乱七八糟的情况，因为这些事可能与你做好事有讲不清道不明的关系。

打个比喻讲，老总要经理人做事好比拔掉一棵大树，但假如不把树根周围的堆土清理了，你是拔不掉的。

因此还有些经理人认为这些杂七杂八的情况老总就应该替自己打理利索了，自己干洁净净来做事。

试想老总花高薪请你来是为了做成事，赚到钞票，可老总请你来差不多花了钞票，你本应该为老总做事，凭什么让老总来为你做情况？

要是老总能够摆平这些情况还请你干嘛呢？

因此这些基础沟通就应该由经理人来完成，必要时你能够请老总关心你完成。

因此“先刨坑，后拔树”是职业经理人行事的原则。

刨坑是做人，拔树确实是做事。

人做好了，事自然就做成了。

第二步，把自己的决策转化为老总的决策

许多职业经理人自诩比较直率，自己认为对的情况就敢于直言，强逼老总认同自己的观点。

这就好比牛不喝水强摁头，其结果有三种：

一是要么牛直接把你顶死；

二是牛喝完水后又把你顶死；

三是牛的力气大，直接挣脱了跑走了。

不论结果是哪种，作为经理人差不多上失败的。

事实上，解决方法专门简单，确实是千方百计把自己的决策变成老总的决策，把自己想表达的观点最后转一个弯让老总讲出来，让老总成为这项情况的决策者。

一旦老总做出决策，老总必定会调集各种资源来促成这件情况。

假如是经理人做出的决策，所有的资源支持力度就会差远了，尤其新上任的经理人必定会面临各种资源支持力度不够的尴尬。

这是一门沟通的艺术，一门做人的艺术，这也是防止老总中途插手的最好方法。

有些经理人往往会如此认为：

老总既然花钞票请我来，就应该听我的。

此言差矣，老总花钞票请你来，又听你的，花钞票请个爷，天下哪有这种事？

事实上我们应该如此理解才对——老总花了钞票请你来，理所因此你要听老总的，这才符合公平的市场交易原则。

但这并不阻碍你贡献智慧。

你必须把智慧贡献出来，让老总来拍板决定，然后你去执行。

第三步，主动保持与老总的动态沟通

现实中许多经理人如此认为：

老总一旦拍板定了的情况，在干的过程中就不需要与老总沟通了，老总只等要结果确实是了。

可这就像让你替不人看仨月小孩，期间不同意小孩的父母有任何过问，父母能不急吗？

往往老总不但要结果，还要关注过程，特不重视过程。

假如你有意阻碍老总插手，那么老总势必越发想插手。

什么缘故老总一定要关注过程呢？

专门简单，情况差不多上变化的，老总有权明白情况的进程，便于及时调整。

尤其小企业老总，是特不关注小事的。

因为每件小事都有可能阻碍到企业的生存，经理人每一个细小的错误最终差不多上由老总来埋单的。

同时又由于企业专门小，许多情况下，职员的“单子”老总是埋不起的。

因此经理人应注意及时和老总沟通情况的进展进程，遇到问题及时让老总做出决策，确保老总对情况心中有数。

尤其是空降经理人，因为老总对你的行事风格不太了解，你更有必要让老总明白你操盘的进程。

即便老总对你做事已十分有把握，或者老总明确表示没时刻关注此事，你也能够换一种更便捷的手段与老总沟通，让老总了解和把握整个情况的进程。

第四步，老总突然插手后，积极配合，建设性做事

老总一直积极支持和推进这项情况，你也全力以赴在推进情况，突然老总决定不做了，或者改变方向了，或者老总过去一直没有关注你正做的情况，现在突然插手，在你看来是瞎指挥，乱弹琴，如何办？

这就像师长正在打仗，突然军长亲临前线指挥，师长该如何办？

师长唯一的做法只能是积极配合，否则仗是无法打的。

企业如同军队打仗一样，正确的做法是老总半道插手，经理人首先考虑到应该配合老总工作。

假如老总插手是正确的，那就遵从老总的意见；

假如老总的做法确实是错误的，甚至是乱弹琴，那就认真地特不讲究方法地与老总沟通，让老总同意自己正确的意见；

假如老总依旧固执己见，也不应该气馁，应该改变方法与其沟通；

假如方法都用尽了老总依旧不回头，仍不要气馁，应该通过自己的努力，把老总错误做法带来的负面效果降到最低。

这确实是积极地做事，建设性地做事。

俗话讲，沧海横流方显英雄本色，老总给你出了点难题正是显你英雄本色的时候，是你挑战自我，同时是成就自我的机会，为必把它当成是困难和问题呢？

洋经验为何行不通？

有些在外企干过的经理人老拿外企的做法讲事儿，可真正实施外企的做法时又不灵，什么缘故？

大概两点缘故：

一是在外企你全然接触不到真正的老总，而只有同样是职业经理人的上司，因此对情况的关注程度、对情况结果承担的责任都不一样。

而在民企，则面对的是真正的老总，是企业责任的终极承担者。

谁身上的肉谁明白疼。

二是外企大多都差不多历史悠久，趋于成熟，企业系统结构都比较完善，团队免疫系统差不多建立，因此从信息的采集、决策、传达、执行、反馈、修正都差不多趋于完善，即使老总不关怀，系统本身、团队本身都能够自己修正。

因此在外企工作过的经理人千万不要轻易拿外企的做法来套民企。

老总能拿谁是问？

事实上，真像职业经理人自己所想的那样，不许老总插手，让老总只等结果，是不现实的。

尤其对一名空降经理人，老总不管不问，是专门难要来结果的。

假如老总等不来结果如何办？

拿经理人是问？

在外企和民企是全然问不出什么的……企业做没了，经理人能够拍屁股灰溜溜地走人，而老总则可能是叫天天不应，哭地地不灵。

企业都没有了，还问你干什么？

还能问出什么来？

因此，这情况在国有企业比较好办，能够给党纪、政纪处分，能够撤职、能够判刑，可问之处有专门多。

但在市场化企业，则只能靠老总个人对风险的推断和把握。

你讲老总不插手行吗？

老总确实插手了吗？

老总插手是从经理人的角度来理解的，事实上从老总的角度来看或许并没有插手。

本来老总关注企业内部的情况确实是正常的，是自己份内的情况，何谈插手？

经理人不让老总插手自己正在干的情况，才是真正“插手”老总的情况，是错位和越位的表现。

怎么讲，不当老总不明白终极风险是什么概念；

怎么讲，职员只是责任的传递者，而不是责任的最终承担者。

尤其针对砸地盘的经理人，老总必须完全洁净利落地解决，不能使之成了气候。

因此，若不是，老总在深入经理人正常事务时，也应注意分寸和方法。