沃尔玛百货有限责任公司市场营销环境分析Word下载.doc

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一、内容摘要 2

二、关键词 3

三、正文 3

﹙一﹚沃尔玛简介 3

﹙二﹚宏观环境分析 3

﹙三﹚微观环境分析 4

一、消费者分析 4

二、竞争对手分析 6

﹙四﹚SWOT分析 11

一、沃尔玛的内部优势 11

二、沃尔玛的内部劣势 11

三、沃尔玛的外部机会 11

四、沃尔玛的外部威胁 12

四、结论 12

五、参考文献 13

一、内容摘要

目的：

主要从宏观，微观环境及运用SWOT分析法几个主要方面对沃尔玛百货公司进行市场营销环境分析，来以此了解沃尔玛公司的营销方式及它的优势，劣势，机会，威胁及消费者选择沃尔玛的原因、来此的频率等，从而分析消费者对沃尔玛的看法，为下一步对沃尔玛提出建议提供事实依据。

成果：

通过对沃尔玛的各种角度分析得出，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。

同时，沃尔玛公司本着发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；

考虑过去，立足当前，着眼未来的原则，得到了广大消费者和同业人士的推崇和信赖。

意义：

通过沃尔玛的调查，我们分析得出它的种种优势和劣势，其中，对于它的缺点，我们有以下建议：

1、超市应该为消费者提供宽松的购物环境

2、为了说服新消费者，吸引他们的注意力，超市应该正确地确定自己的广告营销策略

3、通过给予消费者的超值满意来提高他们的信任度

4、应确立以诚信为本的营销导向

5、应实行品牌化策略

二、关键词

SWOT分析宏观环境微观环境建议

三、正文

﹙一﹚沃尔玛简介

沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售商，在全球14个国家开设了7，000多家商场，员工总数超过200万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。

经过十二年的发展，目前沃尔玛已经在全国共63个城市开设了115家商场，在华创造了超过50,000个就业机会。

﹙二﹚宏观环境分析

总体经济环境分析——武汉零售业分析

1、商品流通规模不断扩大，经济结构进一步优化，为零售业的快速发展提供了良好的宏观环境。

武汉消费品市场繁荣稳定，2001年4月份共完成社会消费品零售总额48.83亿元，假日消费已成为人们用来旅游、休闲、购物、娱乐消费的大好时机。

同时假日消费也给交通、旅社、餐馆、零售商业带来了历史罕见的活跃繁忙局面,带动着消费品市场销售的快速增长。

目前，全武汉市仅大型购物中心就有17家（其中包括武昌沃尔玛所在的销品茂购物中心），全市商贸业实现消费品零售总额854亿元，比上年增长10.9%，在全国19个副省级以上省级城市中列第五位。

2、武汉市消费层次多样化、个性化，为武汉市零售业提供了更广阔的发展潜力和空间。

近年来，武汉市消费水平有了逐步提升。

从居民的消费理念和购买力情况来看，武汉市居民的购买力水平在逐步攀升，人们的消费理念在逐步适应和追逐世界先进国家的商业消费观念。

3、各商贸集团特别是大型零售卖场整合资源优势，突出品牌经营，整合百货公司、超市、专卖店等多种经营形态。

武汉商贸业特别是大型商业的零售卖场都在致力于整合人力、物力等资源，突出品牌经营优势，有的引进地方品牌，有的引进国际和国内品牌。

如徐东销品贸购物中心经营业态包括百货公司、超市、专卖店、影院、餐饮、娱乐、书店等，其中超市即为国际超市巨头沃尔玛。

4．现在，武汉零售业以超市为主力面临着新一轮的扩张。

武汉，正逐步成为一个国际性的零售业大超市，同时也面临着新一轮零售业的扩张。

而这轮扩张是以超市作主力，将由外资商企与本土商界“四大天王”来扮演。

虽然本土商界的“四大天王”即武商、汉商、中百、中商，在本土发展占有极大优势。

外资零售业，包括了沃尔玛和麦德龙等世界零售业巨鳄，经过几年的发展，无论是从数量、规模，还是从其占我市社会消费品零售额的比重来看，其在我市零售业中的地位日益提高，对我市商业发展的影响越来越大。

武汉市零售业内竞争逐渐白热化。

﹙三﹚微观环境分析

一、消费者分析

对于徐东沃尔玛消费群体分析，这里主要从地域范围和顾客来源两个方面来分析。

（一）从地域范围来分析：

我们以商圈为单位，将徐东沃尔玛的消费群体分为三部分：

1．核心商圈

核心商圈是最接近购物中心并拥有高密度顾客群的区域，顾客光顾很方便，核心商圈顾客一般占销售额的55－70％。

我们统计为车行15分钟的路程。

包括杨圆、徐家棚、余家、岳家嘴、三角路等地的居民消费者。

2．次级商圈

次级商圈是位于核心商圈以外的邻近区域，顾客需花费一段时间才能到达，这部分商圈顾客应该占购物中心销售额的15－25％。

这样规定的：

他们是车行15-30分钟路程的居民，包括汉口的黄浦路、永清街等和青山的任家路、钢花新村等附近的居民。

3．边际商圈

边际商圈位于次级商圈的外围，属于较远的辐射区域。

他们的辐射区域较广，可以为武昌、汉口、汉阳和武汉周边的县市居民。

附近公交车辆比较多，有通向整个武汉市的交通条件，附近商业相对比较发达，有徐家棚商场、武商三角路量饭店、伯汇商场、徐东平价广场。

（二）从超市服务对象，即顾客来源来分，我们将其消费者分为三类：

1．居住人口

指居住在团结附近的常住人口，这部分人口具有一定的地域性，是核心商圈内基本顾客的主要来源。

徐东新村、和平新村、逸村小区、徐东小区、昌友小区、电力新村等居民区，他们是基本的客户来源。

徐东路沿线住宅区分布密集区：

逸居园700多户、徐东电力小区一期700多户，兴隆小区700多户，徐东花园小区700多户、华中电管局小区900多户等共5700户居民，另外有沙湖花园、鹏程花园、团结花园、兆丰苑、世纪花园、金银岛花园；

武青三干道沿线分布密集区：

其中石化小区300多户，铁院小区512户，千禧园600多户。

此外还有和平大道周边杨园小区、杨园新村、柴林小区、建设小区、建设新村、毛纺宿舍、二桥小区和不断扩建的武钢住宅万套工程等各类小区及住宅

2．工作人口

指工作地点在徐东附近的人口，这部分人口中不少利用上下班就近购买商品，他们是次级商圈基本顾客的主要来源。

附近有武汉理工大学、湖北大学、铁道部武汉工程机械厂、铁道部第四科研设计院、武昌车辆厂、省电力局、华中电管局、万吨冷库、轻工机械厂、服装厂、武铁材料厂、保险公司、通用设备厂等。

在此商圈内工作人口比较多，潜在的顾客数量较多。

3．流动人口

徐东沃尔玛所处的销品贸购物中心，位于徐东路和武青干道的交叉口，它是联系青山、武昌、汉口的交通要道。

它的对面是武汉著名的徐东平价广场，那里有极好的人气聚居，算是属于商业繁华地区。

来此购物和休闲的流动人口很多，这部分人口是徐东广场主要顾客来源，是构成边缘商圈内顾客的基础。

这些流动人口选择消费场所的随意性较大，忠诚度较低，从而较易受到商业竞争对手的影响。

二、竞争对手分析

（一）主要竞争对手：

中商徐东平价广场

1.相同点：

（1）选址

长江二桥南桥头的第一个十字路口，占尽先机。

截住了车流，留住了人流。

（2）经营策略——平价

徐东平价一贯坚持“货真价实，天天评价”的经营宗旨。

徐东平价也因实实在在的“平价”二字几年来赚了个盆满钵满。

平价已成为武汉的一种特有的经济现象，是价廉物美的象征。

沃尔玛提出了“天天平价，始终如一”的口号，其平价策略正不断为自己创造着竞争优势。

2.不同点：

（1）大环境下的优劣对比

①徐东平价的优势

一是本土优势。

本土超市熟悉地情、商情，能根据顾客不同需求迅速调整经营方向。

近年来，中百仓储、武商量贩、中商平价为迎合武汉人的饮食习惯，竞相到省内外挖掘地方特产摆到了亮堂的超市。

二是本土超市善于在学习中创新。

六年前家乐福进入武汉时，大家齐呼“狼来了”。

换个角度看，洋超市携雄厚资金、先进理念及管理经验在我们家门口开业，为我们提供了最方便、快捷的学习榜样。

徐东平价经过市场熔炼后，已从开始的盲目学习中懂得了创新，形成自己的特色。

武汉市中商平价连锁公司与武汉15家旅行社初步达成联盟意向：

预计在9月左右推出“旅游超市”项目。

根据设想，届时在中商平价徐东店，游客既可品尝、购买到户部巷早点、精武路鸭脖子等武汉特色小吃，也可选择东湖等武汉特色景点游览。

我们注意到，本土超市的成长也让洋超市不敢小觑，渐渐开始入乡随俗、融合当地的文化特色。

最典型的是，一直坚守不变会员制度的麦德龙，现在也能灵活地提供一张临时会员卡方便顾客购物。

刚刚开业的沃尔玛经营则显“清一色”的武汉人格局。

②沃尔玛的优势

经营规模大，品种齐全，价格低廉，是沃尔玛争夺客源的总体优势。

具体而言：

首先，沃尔玛企业经济实力极其雄厚，充足的资金能够保证其在黄金地段设店投资；

其次，运用高科技和先进的采购分销信息系统功能，应用现代化的营销技术和管理模式，

对企业的资金流和物流配送进行实时监控，有效控制成本；

第三，沃尔玛与制造商、供应商建立了良好的合作关系，其商品结构领先于消费者的需求和变化；

第四，沃尔玛十分重视人力资源的开发，注重培养高级管理人才。

劣势对比

③徐东平价的劣势

第一，作为中资企业，资金始终是制约其与外资企业抗衡的瓶颈，使其技术创新也难以跟上沃尔玛的脚步。

第二，与世界企业五百强之首的沃尔玛严格和完善的管理相比，徐东平价也显得相对逊色。

第三，作为超市最重要的供应链管理和网络化物流配送体系的建立，徐东评价也由于技术和资金的不足而难敌沃尔玛。

第四，超市与供应商之间的“讨价还价”门类繁多，最突出的表现一是搞空手道，实行代销制；

二是只提供场地收取租金，由供应商自行销售；

三是乱收宣传费、庆典费、过节费、入场费、赞助费、上架费等。

因而形成一方面供应商由于费用增加而变着法子提高价格；

另一方面零售商为了赚钱千方百计提高价格，把本应属于供应商和零售商应付的费用统统转嫁给了消费者。

这在沃尔玛是绝对不允许的。

④沃尔玛的劣势

第一，对于进驻中国历史不久的外资企业沃尔玛来说，在与当地企业抢占市场中，本土化仍然是其最大的竞争劣势。

第二，沃尔玛自身行之有效的物流管理和供应链模式在中国却遭遇到瓶颈:

首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛高效、先进，国内的网络信息化环境也不可和美国同日而语。

沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。

第三，我们也看到，沃尔玛在中国所开店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。

在武汉亦是如此

（2）卖场特色比较

沃尔玛以宽阔明亮、现代感十足为特色；

在沃尔玛卖场，物主通道宽达7米，感觉比许多超市要宽敞。

通道中间，没有摆列堆货的花车，却放上了休闲座椅。

宽敞的通道被蜂拥而至的人群挤得水泄不通。

卖场1.8万余种商品中，许多都是沃尔玛自营或自有