打造快鱼团队.docx

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打造快鱼团队

Revisedasof23November2020

打造快鱼团队

打造快鱼团队

在快鱼吃慢鱼的时代，无论你是什么类型的企业，要生存并且发展下去，就必须比你的竞争对手更快一步，更早交付工作结果。

所以，你需要一支工作高效、反应迅速的员工队伍。

科尔尼咨询公司通过调研发现，创建这样一支员工队伍有六个步骤，在此过程中，公司还要能借机改变旧的企业文化，从接受效率低下的文化转变为奖励高效的文化。

这样，才能让组织速度的意义得以确立。

　　非洲有一个古老的谚语：

当太阳升起时，羚羊从睡梦中一醒来就知道，它必须比最快的狮子跑得更快，否则就会被吃掉。

而狮子也知道，它必须比最慢的羚羊跑得快，否则就会饿死。

因此无所谓你是羚羊还是狮子，只要太阳一升起，你就得开始奔跑，否则就可能面临死亡。

　　如今，这句谚语也可以用来形容竞争激烈的商场。

在吃慢鱼的时代，无论你是什么类型的企业，都必须比竞争对手更快一步。

能比市场上其他公司更快交付工作结果的公司，不光眼下可以幸存下来，而且将来还能够兴旺发达。

　　然而，加快公司的并非易事。

加速工作常常因为企业充斥各种规章制度和官僚体制而放缓或终止，它会受困于一种鼓励自我满足，并且接受甚至期盼效率低下的企业文化。

　　放眼商界，采取措施以加快员工工作速度的公司比比皆是。

家得宝、西尔斯百货、联邦快递、柯达和IBM等公司，都已经推出了各种计划并在不同程度上取得了成功。

　　我们对这些公司以及数百家采用各种不同的、旨在消除官僚层级的措施的其他公司进行了研究和观察，并因此而想到了这样一个问题：

哪些因素会使某些长久有效，而其他措施只能苟延残喘，最终一命呜呼呢

　　为了找出答案，我们对推行过加速方案的经理人进行了采访，他们当中既有成功者，也有失败者。

然后，我们将从这些采访中得出的真知灼见，与我们帮助像通用汽车（GeneralMotors）这样的公司推行类似方案的经验结合起来。

通过最终分析，我们发现了那些获得成功的加速措施有六个共性。

所有能够持久地加快组织速度的公司，在实施加速措施时都无一例外地做到了这六点。

一、确定问题症结。

　　公司若是死气沉沉，可能有多种原因，比如过度官僚、缺乏授权和不愿决策等。

对很多公司来说，所有问题均源自对责任的恐惧。

员工不是对自己的行为负责，而是堆砌记录文档。

办公桌上摆放着一叠叠厚厚的、毫无意义的报告和表格。

员工或经理不是在等着下一个批复的签署，就是在审核本周的评估报告，从而经常不自觉地成为追讨文档的帮凶。

人们在这种体制下已养成根深蒂固的习惯，以至于不事先拿到几十个签字和印章获得批准，就连鸡毛蒜皮的小事也做不了决定。

他们认为，在为与不为的问题上，后者的风险会更小。

　　克服骄傲自满是创建高效员工队伍的根本。

那些顶尖公司在开始推行新措施或计划变革现有体制之前，就找到了问题的真正所在。

　　真实了解公司目前状况的一个办法是举行员工研讨会。

研讨会使员工有了讨论问题并群策群力找出解决办法的机会。

举行研讨会的目的多种多样，如确定改进流程的方法，去除多余工作等。

　　在我们调研的公司中，有些公司举办较大规模的研讨会（参加员工有二十到五十人），另外一些公司所开的研讨会规模则较小（参加人数五到十人），目的也更明确。

研讨会的时间根据讨论议题的范围和公司文化的差异，可以是一天到四天不等。

有些公司喜欢开得长一些，比如两三天，而其他公司更愿意在一天内解决问题。

例如，一家科技公司开了一个为期四天的研讨会，与会人员不仅找到了问题的症结，而且还提出了建议并实施了解决方案。

根据经验，研讨会若是相对简短会比较有利，会迫使员工把主要精力放在最重要的问题上。

　　所有研讨会，无论规模大小或时间长短，都必须取得一项重要成果：

一项在三十日至六十日内迅速可以付诸实施的建议。

在通用汽车，通过召开研讨会，公司北美地区产品的质量一次合格率提高了80%。

当前面提到的那家高科技公司，对那些达到了新的工作速度目标的员工给予了奖励之后，其综合业绩便扶摇直上。

　　举办研讨会不只是为了在运营层面上实现改进，而是有其更深层的目的，就是促使组织成员的行为发生变化。

员工得到充分授权去改进自己的工作，各层级的领导者也有权做出决策。

二、制定明确目标。

　　建立目标是加快企业工作速度的核心环节。

有一位领导者把在公司给员工制定目标，与在家里给孩子们制定目标做了比较。

“想象一下，对孩子说‘我说快就得快’与对他说‘如果你快点儿，就能早点吃上点心’有什么区别呢”她解释说，需要看到实实在在的结果是人的本性。

员工就是想知道，如果加快了工作速度，对自己的利害关系是什么。

　　但是，你要特别注意，这些目标必须对企业以及那些努力实现目标的人具有重要意义才行。

换言之，它们必须满足整个企业的紧迫需求。

　　例如，一家饮料公司为加速员工的工作速度制定了一个单一目标，就是减少额外的工作。

这一目标在员工当中产生了共鸣。

由于市场低迷，公司裁掉了数百名员工，其他员工不得不加班加点地工作。

他们意识到，如果能实现这一目标，自己的工作环境就能得到改善。

与此相比，某科技公司虽然也有加快员工工作速度的意愿，但由于其CEO所订立的“改善沟通”的目标含混不清，因此其加速方案便从未得以实施。

三、快速行动，勤于沟通，奖励成功。

　　公司加速措施背后的真正动力就是速度本身。

加速方案应尽快开始实施，而且不能半途而废。

　　在我们的调研中，一位经理人将公司推行加速方案比作煮青蛙。

他说：

“假如你把青蛙放入开水，它会跳出来。

如果把它放进温水，慢慢将水煮开，青蛙就会慢慢被煮熟。

”同样道理，假如你一开始并不改变员工所处的环境，然后才一点一点地进行变革，他们就几乎意识不到变化。

假如你一开始就破旧立新，人们就会被迫跳出陈旧的行为模式，并迅速适应新的环境。

　　要记住，加快组织的工作速度需要掌握火候。

你既要让员工感到有些变化，从而产生些许不舒服的感觉，又不能让他们感到过于不舒服，从而对之产生抵触。

例如，有家公司从未实施过员工排名制，却推出了一套新制度，要求员工开诚布公地提供反馈意见，并请来了外部培训人员为后进员工提供辅导。

由于从“零反馈”到新制度之间没有一个过渡，因此新措施没有成功。

　　虽然让大家觉得不舒服不是一件愉快的事情，但是别无选择。

加速组织的工作速度将推动企业文化的改变。

也就是说，行动迟缓的官僚文化会对变革措施的成功制造强大阻力。

　　不断和经常进行沟通是那些获得成功的加速措施的另一个特点。

不断向大家报喜是灵验的做法。

这不仅会强化加速措施的价值，还能帮助员工较全面地了解情况。

比如让他们看到，即使是那些最小的胜仗也会对大局产生重要影响。

而那些在完成目标方面落后的员工，也更愿意赶上来。

　　通用汽车公司在推出其企业加速措施时，特意制定了一套具有针对性的沟通计划，确保从公司最高层一直到全世界所有业务部门的沟通都顺畅无阻。

这样的沟通自开始后就从未间断过，它强调的口号是“快速、专注、无畏”（fast,focused,fearless）。

当某个团队达到或超越了某个速度目标时，这一喜讯会出现在公司的内部网站上。

这样，所有员工都能看到他们解决了什么问题，并能分享他们的个人经历。

有位经理人解释说，“这些成功故事对于展示加速计划所取得的进展，以及为之积聚更多动力，发挥了很大的作用。

”

　　顶尖公司运用奖惩机制来激励员工加快工作速度，而且向员工明确了成功与失败他们将面对的不同结果。

通用汽车公司总裁兼首席执行官里瓦格纳（RickWagoner），将“速度之魔”奖，颁发给那些致力于实现GoFast！

目标且取得了优异成绩的团队。

通用公司在威斯康辛州的一个工厂的工人就荣获了这一奖项，因为他们曾召开过一系列研讨会，讨论如何减少汽车引擎盖次品率的问题，结果每年为工厂节省了两百万美元。

　　不仅仅是那些看得见、摸得着的成果可以获得奖励，高效公司还会奖励那些表现出新行为的员工，如经过深思熟虑后的冒险行为，当机立断以及大胆创新等。

一家全球金融机构的员工通过创新手段解决了不少问题，还运用自己的聪明才智减少了浪费，加速了工作流程。

于是，公司便利用语音邮件和内部网站来和大家分享这些大大小小的成功故事。

同时举行正式的颁奖仪式，向优秀员工颁发现金和其他形式的奖品。

四、培养全新能力。

　　加速措施能够取得成功，依靠的是愿意花费时间和资源来培养组织成员新能力的领导者。

　　即便是最优秀的员工也必须学习新的技能，以加快组织整体的工作速度。

在讨论如何改进工作时，员工们不能袖手旁观。

他们必须能够确定问题是什么，提供候选的解决方案，并且掌握分享信息、索取反馈而必备的人际关系技能。

　　顶尖公司并不采用传统的培训方法，它们已经抛弃了“学习，学习，尝试，再学习”的理念，改为接受“边学边干”的信条。

大多数人都是运用边干边学中发现的技巧改进自己的工作。

在这一过程中，人们要花很长的时间来捕获、记录并应用从日常工作中学到的东西，从而做到不断改进。

这样做的目的是为了引发行为模式上的变化，也就是使员工能够做到积极参与、灵活多变，并能随着业务需求的变化而随机应变。

　　那么领导者对加速措施发挥作用有多重要呢？

接受我们调查的那些最高效公司的经理人都说至关重要。

事实上，那些推行了加速计划，但举步维艰而最终失败的公司都有一个共性：

其领导者缺乏领导技能且不够支持这个计划。

　　经理人必须知道一个真正的领导者应该具备哪些素质。

他们必须懂得如何群策群力来提出新想法，如何沟通和庆祝成功，以及如何处理不同群体之间的冲突。

一位负责全球加速项目的公司高管解释说：

“在给经理人提供如何给员工授权的培训时，我们要求他们对下属提出的98%的建议，都要做出肯定的答复。

因为想要改进自己工作的员工不应该收到消极的反馈。

”

　　最重要的是，领导者必须是技艺高超的决策者，应该全面考虑各种方案，而不是先有什么办法就用什么办法。

五、界定“速度”结构。

　　所有公司到了某一阶段都必须应对一个如何进行控制的问题。

加速措施是应该集中由公司最高权力层来推行呢（这会使人再次想起官僚体制和旧的企业文化），还是应实行权力下放让下面自己去搞（这可能又有失控的危险）

　　根据我们的经验，最优秀的公司会尝试做到两者兼顾。

它们会建立起一支员工核心团队，其成员负责从总部往下推行的加速措施，同时还负责培训教练人员和协助人员，然后这些人再去不同地区和不同部门贯彻实施加速措施。

　　有些公司认为，加速计划由哪个部门来负责推行是一件大事，但情况并不都是这样。

尽管将加速措施的核心部分交给人力资源部门负责可能是一件顺理成章的事情，但是，有些最有效的措施却是出自生产甚至是财务部门。

然而，无论措施由哪个部门负责推行，人力资源部门都需要介入。

指望人们仅仅出于对工作的热爱就可以看到加速后的好处，从而改进自己的工作并跳出自己的舒适区，是不现实的。

你还需要借助人力资源专员在解决问题和辅导员工方面的专业技能。

　　无论是集权式还是放权式，顶尖公司在推行加速项目方面都有一个共同特点：

它们都会为这项工作提供充足的资源。

在我们调研的公司当中，它们在实施加速措施时，都会有一组专职人员，全日负责这项工作。

　　此外，在计划实施的初期，有时候会经常出现是否要引进外援的问题。

有些公司聘请咨询师，而其他公司则雇用一两位在实施加速措施方面富有经验的人士。

　　大多数公司都能找到外部支持和内部支持之间的一个平衡点。

这种平衡取决于公司现有的企业文化，以及员工对这种类型的干预感觉如何。

员工会如何处理外援问题，可从过去的实施经历和现在的实施进展中窥见一斑。

曾经聘用过外部咨询师的公司就能采取强有力的措施，而对外援不太习惯的公司在实施计划时就需进一步深思熟虑，并在使用内外资源方面做到更好的平衡。

　　最后，出色的领导人会意识到，成功实施这些举措的关键在于克服令事情复杂化的倾向。

当韦尔奇执掌GE时，他要求一线员工与他之间的领导层级不得超过五个。

任何业务部门的领导人若想设立更多层级，需要亲自向韦尔奇说明理由。

一切从