人力资源管理实验串讲资料副本Word格式.docx

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第三步：

进行人力资源供给预测和人力资源需求预测

第四步：

根据人力资源供给预测和需求预测得出人力资源净需求

第五步：

编写人力资源规划，实现供需平衡

（二）人力资源供给的概念和影响因素？

人力资源供给预测（SupplyForecastingofHumanResources），是指根据组织的预期目标，利用科学的方法，对未来一段时期内组织内部所能提供的及组织外部劳动力市场所提供的人员情况的预测。

从定义来看，人力资源供给预测的影响因素主要有三个：

战略目标，供给预测是根据组织总体目标和规划进行的。

内部供给，人力资源的供给来源，一般外企重视内部供给，比如日本的科层制。

外部供给，人力资源的供给来源，一般中国的企业重视外部供给。

（三）人力资源供给的方法及具体操作程序与步骤？

方法一、技能清单

所谓技能清单，就是对能够体现员工的工作能力的特征一览表。

技能清单对于组织员工的晋升和选拔、人员的接续以及培训和薪酬管理都具有重要作用。

技能清单主要包括七大类信息：

个人数据：

年龄、性别、婚姻状况等。

技能：

教育经历、工作经验、培训经历。

特殊资格：

专业团体成员、特殊成就。

薪酬和工作历史：

现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作。

公司数据：

福利计划数据、退休信息、资历。

个人能力：

在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息。

个人特殊爱好：

地理位置、工作类型。

方法二、现状核查法

现状核查法的具体做法是组织现有人力资源进行大排查，具体包括人力资源的数量和质量、人员素质结构以及人员岗位分布情况。

相对于其他动态的调查方法，现状调查发具有一定的局限性，因为它只能提供静态的人力资源供给预测。

方法三、接续计划法

接续计划发主要用于组织内部特定职位候选人的确定（管理层与业务精英）。

该方法的主要的关键点是根据植物之间的信息明确不同职位对员工的具体要求。

操作步骤为：

1、首先要确定人力资源计划范围，

2、接着确定每个关键职位上的接替人选，

3、然后结合考虑组织员工的实际流动情况，对组织员工的流动方式和不同职位之间接续方式之间的关系进行控制，做好人力资源供给的预测。

方法四、市场调查预测法

市场调查预测法是用来对组织外部人力资源供给进行预测使用的方法，主要是指组织的人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动里市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势。

市场调查预测法是客观性市场预测法。

具体的市场调查程序包括：

1、明确调查任务和目的；

2、情况分析；

3、非正式调查；

4、正式调查；

5、数据资料的整理加工和分析。

（四）在人力资源供给预测的接续计划法中确定每个关键职位上接替人选的步骤？

1、将所有可能的接续人员都列入考虑范围，包括具有潜力、经过培训可以胜任的人员；

2、评价接续人员，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选划分不同等级，如：

马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别。

（五）人力资源供给预测的步骤？

第一，核查。

对组织现有的人力资源村里进行核查，把握整体的人力资源情况。

第二，了解组织人力资源调整情况。

第三，汇总。

根据第一步和第二步，得出组织内部人力资源供给预测。

第四，分析影响组织外部人力资源供给的可能因素，包括本地的和全国的，主要影响因素有：

国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。

第五，编制组织外部人力资源供给预测。

第六，编制组织人力资源供给预测。

（六）人力资源需求预测的概念和方法？

人力资源需求预测（DemandForecastingofHumanResources），是指组织为实现预期目标，采用合理的预测方法，对组织的未来一段时期内所需的人员情况进行估算。

人力资源需求预测的影响因素主要有组织内部条件和组织外部环境两个方面。

人力资源需求预测的方法主要有：

方法一、现状规划法

对人力资源现状进行规划是对人力资源需求进行预测的一种最简单的方法。

它假定组织的人力资源在一定规划期内是不变的，此种预测方法只需要对规划期内现有岗位上的人员晋升、降职、退休和进出组织的情况进行测算统计，然后准备人员调动。

方法二、经验预测法

经验预测法是指组织根据以往的经验对人力资源需求进行预测的方法。

经验预测法最重要的是对过去经验的手机和把握，受主观因素的影响较多。

一般来说，在对人力资源需求进行预测时，通常将经验预测法与现状规划法结合使用。

方法三、情景描述法

情景描述法适用与组织处在变化的环境当中，组织的结构正在发生着改变。

与其他人力资源需求预测方法不同，这种方法得出的预测需求有几种，目的是为了适应组织的变化需求。

情景描述法往往在汇报工作的时候使用，如例会的时候。

方法四、德尔斐法

德尔斐法又名专家法，是有20世纪40年代美国兰德公司提出的一种主观预测方法，在现实中得到了广泛的使用。

由于德尔斐法是凭借专家的经验，因此缺少客观性。

德尔斐法的步骤是：

1、首先要求预测过程中参与的专家之间不能以任何方式进行互相讨论或交换意见，同时各位专家以书面形式提出各自对组织人力资源需求的预测结果；

2、其次，对各位专家的观察结果进行统计综合，然后将综合结果反馈给各位专家，以进行下一轮的预测。

3、通过以上几个回合，最终得出大家都认可的一个结论。

方法五、工作负荷预测法

这是一种定量方法，通过工作分析来计算出劳动定额，然后再按未来预期的产品生产目标计算出总的工作量，在次基础上，计算出所需的人员数量。

这种方法要根据具体的工作量来计算，因此比较适合从事具体工作的基层工作人员。

（七）人力资源需求预测的步骤？

一般来说，人们将人力资源需求预测分为对显示人力资源需求预测、对未来人力资源需求预测、对未来流失人力资源需求预测三部分。

具体的人力资源需求预测步骤如下：

第一，对现有人力资源情况进行测评盘查，统计和掌握现有人力资源是否缺编和超编。

第二，结合人力资源盘查的情况统计与各部门的领导管理人员进行协商讨论，得出显示人力资源需求。

第三，将实现组织发展规划和目标的任务具体落实到各部门，确定各工作部门的工作量。

第四，根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门需要增加的人员情况，得出未来人力资源需求。

第五，根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休人员和离职人员，得出未来流失人力资源需求。

第六，对现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计，即组织的整体惹你资源需求预测。

（八）人力资源供需失衡的种类和对策？

人力资源供需失衡的种类主要有：

1、人力资源供大于求；

2、人力资源供小于求；

3、人力资源供求总量平衡，但结构不平衡。

在人力资源供大于求时，可以采用以下几种方式来解决：

1、通过开拓新的组织业务方向，扩大对人力资源的需求；

2、通过撤销、合并臃肿的机构，减少冗员，提高人力资源的利用率；

3、利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；

4、加强培训工作，是员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。

在人力资源供不应求时，可以采用一下几种方式解决：

1、通过组织内部调剂，进行组织内部人事调动；

2、通过外部招聘，招募新职员；

3、通过激励和培训来提高员工的业务技能，改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

在组织出现人力资源供求总量平衡，结构不平衡的情况是，只能通过组织内部人员调动来调整这种结构不平衡的状况，解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。

（九）人力资源规划编制流程？

人力资源规划编制的流程分为：

准备阶段、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划。

人力资源规划是人力资源管理的基础，要严格按照标准的流程进行编制，以保证人力资源规划符合实际情况。

《人力资源管理实验》串讲资料（第二章）

第二章工作分析

（一）工作分析

工作分析是分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

工作分析主要在以下情况下发生：

新组织建立，新工作出现，新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化、组织变革、或转型期等。

工作分析的步骤（过程）主要包括：

计划、设计、信息分析、结果表述、运用指导五个环节。

（二）工作分析的方法和使用范围

1、观察分析法（Observation）

观察分析法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员在工作现场通过感官或其他视听工具的协助，对特定对象的特定工作活动进行观察，收集有关工作的信息，并在此基础上分析和归纳出有关的工作要素，以达到分析目的的一种方法。

适用范围：

观察分析法使用于常规性、重复性的工作，不适用于以智力活动为主的工作。

优点：

能较多、较深刻地了解工作要求。

适用于以体力劳动为主的工作，如装配工人、保安人员。

缺点：

不适用与高层领导，也不适用与研究工作、耗时长或技术复杂的以及不确定性工作。

2、访谈分析法（Interview）

访谈分析法是指工作分析人员通过面对面的访谈方式，就一个职位具体的内容，了解任职者和与任职者相关的任何人员的意见和看法。

访谈分析法要求表达能力强。

有利于双方沟通；

有利于激发被访者的主动性；

有利于收集信息的准确和深入，有利于及时修正信息，避免重要信息的缺失，并可以对职位的特征、细节、任职者的态度、价值等与工作有关的深层次的内容进行了解。

对访谈者要求较高，包括沟通能力和提问能力；

易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲；

访谈双方需要充足的时间进行沟通；

面谈对象可能吃怀疑保留的态度。

3、问卷调查分析法（QuestionnaireSurvey）

问卷调查分析法是指通过设计和发放调查问卷，让被调查职位的工作人员、主管及相关人员填写，来获取与工作有关信息的方法。

调查范围较广，成本较低，获取信息的速度较快；

可获取的信息量大，可对调查结果进行多方式、多用途分析；

易于量化。

设计理想的调查问卷要花费大量的时间、人力和财力；

不容易了解被调查者对象的态度和动机等深层次的信息；

被调查者可能不积极配合，不认真填写调查问卷，从而影响问卷质量。

问卷调查的六个步骤：

调查准备，问卷设计，问卷测试，填写调查问卷，问卷回收和处理，运用问卷。

4、工作日志法

工作日志法（WorkDiaries或WorkLogs）又称工作者自我记录法或现场日志法，是观察分析法中的一种。

观察者和任职者是同一个人。

它是指任职者本人按照工作日志的形式，依照时间顺序详细记录自己在一定周期内的工作内容和工作过程，然后经过归纳、分析