数字化管理工作流程及职能文档格式.doc

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计划部

物流部

在统计系统初始化阶段，数字采集的准确性，标准化关系的整个统计工作的成败和意义。

所以在这个环节我们将投入较多的人力资源，

2、人员架构安排如图：

统计员

财务部成本会计

数据分析

统计中心

生产部

工程部

营销部

品管部

采购部

人事行政

人事行政部

3、数据流程：

订单-------物料采购--------生产计划-------生产部-------生产车间-------领料员-------生产过程-------报检-------产成品入库-------销售出库---------人工费用。

4、生产数据采集点：

（注塑）领料--------烘料-------调工艺-------开机-------领辅助品---------半成品交库。

生产部：

（DMC）领料-------调工艺-------开机-------半成品交库------领半成品------领辅助品------领包装材料-----成品交库。

（处理）领半成品---------领包装材料--------领辅助品---------成品交库。

（机加工）领半成品--------领辅助品---------半成品交库。

（工程部）设计预算--------加工（人工、材料、设备、）-------试产--------量产。

（品管部）品质保障---------品质控制---------品质维护。

（人工、材料、设备、）

（采购部）数量--------价格----------时间---------合格率---------人工费用。

（商务部）数量--------价格----------时间---------人工费用----------运输费用。

（人事行政部）人力资源费用-------员工福利费用---------水电费用--------意外事故费用。

5、数据采集明细：

物料名称规格、投料、用料、结存、半成品、成品、次品、废品、废品明细原因、员工投入、其它费用。

二、数据处理

1、财务部

1）、应收应付款的统计；

2）、成本核算；

3）、工资计算

2、生产部统计:

1）、负责所有生产工序环节的数据追踪统计，日报表的制作；

2）、负责所有环节物料的追踪（进、耗、结）统计及汇总（日物料追踪表的统计及汇总）；

3）、负责所有半成品、成品入库、转帐的数据统计及汇总（日产量报表的统计与汇总）；

4）、协助部门主管处理相关工作事宜。

3、物控统计:

1）、负责所有物料的进出统计；

2）、负责所有半成品、成品、废品的进出统计；

3）、负责库存消耗的统计；

4、品管部统计:

1）、负责所有来料检验批次的统计（包括合格率、废品率、废品事项及原因分析）；

2）、负责所有生产过程中检验批次的统计（包括合格率、废品率、废品事项及原因分析）；

3）、负责所有半成品、成品入库、出库检验批次的统计（包括合格率、废品率、废品事项及原因分析）；

4）、负责客户投诉处理费用的统计；

5、研发部统计:

1）、新产品开发数量和费用的统计；

2）、负责所有设备及维修费用的统计；

3）、负责所有设备的投入、使用、维修、保养情况的统计；

4）、负责机台运行情况的统计；

6、采购部统计

1）、负责生产订单的统计；

2）、负责材料成本、采购成本统计；

3）、负责的各种材料价格、市场动态报告；

4）、供应商开发及评估；

7、营销部统计

1）、负责的各种营销（产品价格、市场开发）的动态报告；

2）、负责业务员工资计算；

3）、负责各种产品月销售量的统计；

4）、销售成本的统计；

8、人事行政部统计:

1）、负责所有招聘成本的统计；

2）、负责所有员工福利费用的统计；

3）、负责人员流动的统计；

4）、负责考勤管理的统计；

5）、负责工价调整申请及记录；

6）、负责水电费核算；

7）、负责工伤记录；

8）、负责员工调换部门记录；

9）、负责人力资源异常超标分析；

三、数字化管理工作流程及职能

DigitalManagement（数字化管理），人员、加工、物料的成本控制。

通常分为叁个部分：

（计划统筹数据库、生产加工数据库、财务支出数据库）

◆PC：

生产目标的量化控制（台、日资公司俗称生管）。

主要职能是生产的计划与生产的进度跟踪控制。

（规划在计划部管辖）

◆MC：

物料目标的量化控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的成本控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

◆Stat：

数据统筹控制（统筹兼顾），主要职能是控制成本的投入比，为公司目标管理运作提供依据（通过对数据分析找出问题，进行改善）。

（规划在财务部管辖）

◆产能分析主要针对哪几个方面？

　　1、做何种产品以及此产品的制造流程（产品的工序量化）。

　　2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

　　3、产品的总标准时间，每个产品制程工序的标准时间（人力负荷能力）。

　　4、材料的准备前置时间（采购周期）。

　　5、物料的配制标准（产品所需物料和合理的损耗量）。

6、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

◆生产排期应注意什么原则？

1、交货期先后原则：

交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最近时间生产。

2、客户分类原则：

客户有重点客户，一般客户之分，越是重点的客户，计划排期应该越受到特别重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类；

A类客户应受到最优先的待遇。

B类其次。

C类更次。

3、产能平衡原则：

各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：

工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

◆Digital管理做得差，容易造成什么现象？

因为没有完整的统计数据作为依据；

计划能力、控制能力、协调能力，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：

因为人员、机台、物料，影响生产无法计划、物料无法计划，人员无法合理安排，造成进度经常跟不上，制造成本增加。

2、生产上、一顿饱来一顿饥：

因为经常停工、待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死，以致人员流失。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起到形式上的作用，生产计划好不如变化快，实际上生产经常脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理调控，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划、出货计划变更频繁，紧急订单一多，销售预测计划的执行就成了泡影。

6、计划、加工、物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常忙乱，品质跟着失控，造成经常性的停机或返工，影响生产计划的执行力，造成恶性循环.数字化的流程从大的来看就是公司的运作流程：

从销售得到订单开始，PC、MC就该以Stat分析结果，运用与到后面所有的工作中去，新产品的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据人员、设备、物料市场情况及时调整生产，因为人员、设备、物料的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据人员、设备、物料来调整生产。

成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关注出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏，当然了，做到后面就是细节问题了，其实，快速建立一个具有可执行性的Digital分四个环节做就可以了。

第四、Digital分四个环节

1：

确定公司的产品方向和产品策略

这个环节是一个DigitalManagement中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是特殊性产品，那些二线产品。

公司有那些产品，那些所有产品的核心技术是什么，在技术上已经存在一定程的难度，（上升还是下降）其实就是一个简单的产品形成明细量化，可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：

我们应该做什么产品；

做这个产品合适吗？

等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。

总结一下：

这个环节就是明确Digital所起的作用。

2：

确定记录文档的规范

1、人员、设备、产品、物料等名称统一。

2、记帐方法统一。

3、记帐时间统一。

3：

确定部门内上下级和部门与部门的工作联系

这个环节是数字化管理中的必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于统计和行管而言，更是重要，因为行管工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了产品关系的部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为数字化管理要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到统计工作是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为数字化管理提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输以数字为依据说话的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的Digital体系，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。

其实这个环节的核心就是确定Digital的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。

部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大弃小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于Digital体系来说，就更显的重要，因为Stat部门是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括研发，采购、销售，计划、生产，品质、物流甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，Stat部门是很难开展工作的。

这个环节就是明确Stat部门的工作，依靠那些部门的工作支持来完成。

4：

确定部门内部的规范和流程（保证）

这个环节是Stat部门中的保证，也是整个Stat部门中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由Stat部门自己控制的环节，Stat部门的主要规范包括：

1）、部门规范：

这个规