Haygroup海氏三要素评估法Word文档格式.docx

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在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”经过“解决问题”这一世产过程，

来获取最后的产出“应负责任”，以下列图所示：

海氏评估法对所评估的岗位依照以上三个因素及相应的标准进行评估打

分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得

分。

此中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评

估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不一样的分数时，还一定考虑

各岗位的“形状组成”，以确立该因素的权重，从而据此计算出各岗位相对价

值的总分，达成岗位评论活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问

题的能力两因素有关于岗位责任这一因素的影响力的对照与分派。

从这个角度去察看，公司中的岗位可分为三种种类：

1、“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、

销售经理、负责生产的干部等。

2、“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，均分秋景。

如会计、人事等职能干部。

3、“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开

发、市场剖析干部等。

往常要由职务薪酬设计专家剖析各种岗位的形状组成，并据此给知能、解

决问题的能力这两因素与责任因素各自分派不一样的权重，即分别向前二者与后

者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。

表1——海氏职位评论系统付酬因素描绘

付酬因

付酬因素释义

子因素

子因素释义

素

要使工作绩效达

对该职务要求从事的职业领域的理论、实

技能水到可接受的水平

专业理论知际方法与特意知识的理解。

该子系统分为

平

所必需的特意知

识

八个等级，从基本的（第一级）到威望专

识及相应的实质

门技术的（第八级）

运作技术的总和

在工作中发现问解决问题，剖析诊疗问题的能题，衡量与评论对

力策，做出决议等的

能力

指职务履行者的承担的行动对工作最后职务责结果可能造成的

任影响及肩负责任

的大小

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、

履行、控制、评论的能力与技巧。

该子系

管理窍门

统分为五个等级，从最少的（第一级）到

全面的（第五级）

该职务所需要的交流、协调、激励、培训、

关系办理等方面主动而活跃的活动技巧。

人际技术

该子系统分“基本的”、“重要的”、“关

键的”三个等级

指定环境对职务履行者的思想的限制程

度。

该子因素分八个等级，从几乎全部按

思想环境

既定规则办的第一级（高度惯例的）到只

作了含混规定的第八级（抽象规定的）

指解决问题时对当事者创建性思想的要

求，该子因素分为五个等级，从几乎无需

思想难度

动脑只要按老例子办的第一级（重复性

的），到完整无先例可供借鉴的第五级（无

先例的）

职务能在多大程度对其工作进行个人性指

行动的自由导与控制，该子因素包含九个等级，从自

度

由度最小的第一级（有规定的）到自由度

最大的第九级（一般性无引导的）

职务对结果该子因素包含四个等级：

第一级是后勤性形成的作用作用，即只在供给信息或有时性服务上出

力；

第二级是咨询性作用，即出想法与提

供建议；

第三级是分摊性作用，即与本企

业内外其余部门和个人合作，共同行动，

责任分摊；

第四级是主要作用，即由自己

肩负主要责任

可能造成的经济性正负性结果。

该子因素

包含四个等级，即细小的、少许的、中级

职务责任

的和大批的，每一级都有相应的金额下限，

详细数额要视公司的详细状况而定

下边将对表1——海氏职位评论系统付酬因素描绘中技术水平、解决问题的能

力和肩负的职务责任三因素及其各子因素做以下说明：

1、技术水平

技术水平是知识和技术的总称，它由3个子因素组成

●专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实质方法与特意知识的理解。

该子系统分

为8个等级，从基本的（第1级）到威望特意技术的（第八级）。

表2

等级

说明

举例

A、基本的

熟习简单工作程序

复印机操作员

B、初步业务的

能同时操作多种简单的设施

招待员、打字员、订单

以达成一个工作流程

收订员

C、中等业务的

对一些基本的方法和工艺熟

人力资源助理、秘书、

练，需拥有使用专业设施的

客户服务员、电气技师

D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）

E、基本特意技术对波及不一样活动的实践所有关的技术有相当的理解，或许对科学的理论和原则基本

理解

调动员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员

会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理

F、熟习特意技术经过对某一领域的深入实践人力资源经理、总监、

而拥有有关知识，或许/而且综合部门经理、专业人

掌握了科学理论士（工程、法律等方面）

G、精晓特意技术精晓理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方

面）、CEO、副总、高级

副总裁

H、威望特意技术在综合技术领域成为公认的公认的专家

专家

●管理决窍

等级说明岗位

Ⅰ.最少的仅关注活动的内容和目会计、剖析员、一线督

的，而不关怀对其余活导和经理、业务员

动的影响

Ⅱ.有关的决定部门各样活动的方主任、履行经理

向、活动波及几个部门

的协调等

Ⅲ.多样的

决定一个大部门的方向助理副总、副总、事业

或对组织的表现有决定部经理

的影响

Ⅳ.广博的

决定一个主要部门的方中型组织CEO、大型组

向，或对组织的规划，织的副总

运作有战略性的影响

Ⅴ.全面的

对组织进行全面管理

大型组织的CEO

●人际技术

岗位

1、基本的

对多半岗位在达成基本会计、调动员、打字员

工作时均需基本的人际

交流技巧，基本交流技

巧要求在组织内与其余

职工进行礼貌和有效的

交流,以获守信息和澄

清疑问

2．重要的

理解和影响人是此类工订货员、维修协调员、

作的重要要求。

此种能青年指导员

力既要理解别人的观

点，也要有说服力以影

响行为和改变看法或许

改变处境，关于安排并

督导别人工作的人，需

要此类的交流能力。

3、重点的关于需理解和激励人的人力资源督导、小组督

岗位，需要最高等的沟导、大多半经理、大部

通能力。

需要谈判技巧分一线督导、CEO、助理

的岗位的交流技巧也属副总、副总

此等级

2、解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因数。

思想环境：

思想能否可从别人处或过去的事例中获取指导。

思想难度：

指思想的复杂程度。

表3

思想环境的等级区分

高度惯例性有特别详尽和精准的法例和规定作指导并可获取不停

的的辅助

惯例性的有特别详尽的标准规定并可立刻获取辅助

半惯例性有较明确立义的复杂流程，有好多的先例可参照，并可

获取适合的辅助

标准化的有清楚但较为复杂的流程，有许多的先例可参照，可获

得辅助

明确规定的对特定目标有明确规定的框架

宽泛规定的对功能目标有宽泛规定的框架，是某些方面有些模糊、

抽象

一般规定的为达成组织目标和目的，在看法、原则和一般规定的原

则下思虑，有好多模糊、抽象的看法

抽象规定的依照商业原则、自然法例和政府法例进行思虑思想难度的等级区分：

重复性的特定的情况仅需对熟习的事情作简单的选择模式化的相像的情况仅需对熟习的事情进行鉴识性选择中间型的不一样的情况，需要在熟习的领域内找寻方案适应性的变化的情况要求剖析、理解、评估和建立方案

无先例的奇特的或不重复的情况，要求创建新理念和富裕创意的解决方案

3、肩负的职务责任

肩负的职务责任有三个子因数。

.行动的自由度

.职务对结果的影响

.职务责任

表4

行动的自由度

等级说明举例

此岗位有明确工作规程.体力劳动者

R、有规定的

或许有固定的人督导.工厂工人

此岗位有直接和详尽的

一般维修工

A、受控制的工作指示或许有严实的

一般文员

督导

此岗位有工作规定并已

B、标准化的

成立了工作程序并受严

贸易助理

木匠

密的督导

此岗位所有或部分有标

C、一般性规范的

秘书、生产线工人、

准的规程、一般工作指

大多半一线文员

示和督导。

此岗位所有或部分有先

D、有指导的

大多专业岗位、部分

例可依或有明确规定的

政策，也可获督导

经理、部分主管

仅就实质和规模，此岗

E、方向性指导的

位有有关的功能性政某些部门经理、某些

策，需决定其活动范围总监、某些高级顾问

和管理方向

就实质和规模，此岗位

F、宽泛性引导的

有粗放的功能性政策和

某些履行经理