民营企业激励机制初探Word格式文档下载.docx

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但是，没有系统科学化的企业管理作为基础，单纯的激励约束机制依然不能起到企业主预期的效果。

因此，不管是处于家庭厂商制的民营企业，还是处于家庭厂商制与公司制之间的企业，合理的激励约束机制都成为企业主急于建立的一种制度。

1.2激励的作用和意义

1.2.1可以吸引组织所需的人才,并保持组织人员的稳定性

随着社会的发展,智力劳动的作用日益显著,组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。

因此,许多企业都在进行生产经营的同时,运用各种有效的激励方法来吸引人才,如支付高额报酬,提供良好的工作环境和生活条件,给予继续学习提高的机会等等。

同时,管理者有效地运用各种激励方法,也可以消除职工的不满情绪,增加其安全感、满意感,增强组织的吸引力,保持组织内人员的稳定性。

1.2.2可以挖掘员工的内在潜力

激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

管理人员对下属进行激励,就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足,并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。

美国哈佛大学教授威廉·

詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥20～30%,仅仅是保住饭碗而已;

而在其受到充分激励时,其能力可发挥至80～90%。

其中50%～60%的差距是激励的作用所致。

1.2.3可以鼓励先进,鞭策后进

任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分,对不同的人运用不同的激励方法,可以使先进的人受到鼓励,继续保持其积极行为,也可以使表现一般和较差的人受到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。

1.2.4可以使员工的个人目标与组织目标协调一致

个人目标是由个人需要所决定的,它往往与组织的目标和要求相矛盾。

运用激励方法进行目标管理,让员工参与自身目标和组织目标的制定,在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标,并把组织目标具体分解为个人目标,可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。

同时,运用激励方法,满足员工的合理需求,减弱或者消除其不合理要求,也可以调节员工的行为,使其与组织目标协调一致,更好地实现组织目标。

2.1个人感情重于激励机制

有调查统计表明，民营企业和乡镇企业中大约80%--90%的中层以上员工是经营者的亲朋好友、同学同乡，与经营者有着千丝万缕的联系，企业员工不是一支能打仗的队伍，而是拼凑而成的游兵散勇。

经营者多重视与核心员工的个人关系，而忽视了员工是一个利益主体，一个谋求自我发展的人这一事实。

许多民营企业的业主在苦心孤诣培养出来的人才跳槽后，就怨天尤人，骂人家不讲良心，不讲道德，却很少去检讨自己。

企业作为一种商业组织，不能将个人情感与商业关系混为一谈。

对员工的看重不能仅仅停留在口头上，而要通过利益机制表达出来。

2.2内部管理制度不配套

有些民营企业虽然也建立了激励约束制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励约束制度起不到应有的作用。

企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。

比如，激励约束制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励约束机制。

同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励约束制度不可能有好的效果。

2.3激励方式单一、僵化

许多民营企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，而且对不同的员工采用同样的激励方式。

这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。

企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同样的人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

2.4一厢情愿的激励方式

许多民营企业老板很少花心思去研究人才的需求和追求，仅仅凭自己的主观推测来设定企业的激励制度和方式，这种一厢情愿的激励方式增加了企业的人才成本，却不能达到提高员工工作积极性和创造性的目的。

2.5单一产权结构、股东参与管理导致不能形成独立于企业主的激励制度

我国的民营企业大多采取一元化的产权结构，即使有一些注册为有限责任公司的民营企业，股东大多数是挂名的，拉上亲朋好友凑数，实际产权依然属于企业主个人，不能形成超越于个人的产权关系。

企业没有独立的财产权利，同时股东参与管理，使企业依附于企业主而存在，企业的激励制度也受到企业主个人素质和个人倾向影响，不能独立存在。

2.6注重短期激励，忽视中长期激励

民营企业对员工激励多是以年底发奖金或红包的形式，很少采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。

奖励的多少只与公司过去一年的经营状况相关，而与公司长期的发展无太多的关联。

这种注重短期激励的激励方式，使得员工与企业间的雇佣关系短期化，许多员工等到年底发完奖金，就离开企业，另谋高就。

2.7对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。

从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。

这不能说与私营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。

一些企业以物质奖励代替一切，忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。

2.8中小企业缺乏核心文化

企业文化是全体员工认同的共同价值观，是企业吸引人才、留住人才的有效手段。

企业文化所营造的人文环境对员工的凝聚力，是其他因素无法比拟的。

目前，很多中小企业的管理者素质不高，对企业文化的重要性不理解。

企业文化建设流于形式，没有形成具有特色和具有向心力的文化，员工的积极性受到很大影响。

2.9激励措施针对性不强

在访谈调查中，私营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。

从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象造成了人力、物力资源的浪费。

3、改进和完善民营企业员工激励机制的对策

民营企业建立激励制度，必须考虑到企业现有管理现状，在完备基础管理的基础上，进行激励制度的规范和创新。

具体而言，对一个管理基础薄弱的民营企业，应该依次做以下工作：

3.1民营企业经营者观念革命

要建立规范的激励制度，首先必须解决民营企业经营者对人才认识的局限性，让他们树立“在人才上怎么投入也不过分”的观点。

3.2明晰企业产权结构，明确企业的独立地位

作为民营企业，如果不能脱离家族企业的泥沼，不能建立现代企业制度，再完善的激励机制，都难以起到激励效果。

所以民营企业在建立激励机制上，一定要高瞻远瞩，从明晰企业产权结构着手。

3.3专业人才和中介机构的引入

激励制度的设计、建立和运作，是专业性很强的工作，民营企业必须认识到“专业的事必须专业人来做”，通过引进人力资源管理专业咨询机构帮助企业规范激励机制，进而通过人力资源管理专业职业经理人来执行并监控激励机制的运作和调整

3.4企业组织结构规范和岗位职责完善

1999年，世界经济论坛年会报告认为，21世纪企业想要生存有三个条件，其中一个就是企业内部的组织结构、组织体系能适应外部市场变化。

而我国的民营企业常常对环境具有很强的依赖性，不能超越于本土环境而存在。

民营企业家普遍对财富的追求能力强，而缺乏组织运做意识，组织运做能力弱。

这导致许多民营企业一旦规模做大，就不具有扩张弹性，要么停滞不前，要么四分五裂。

因此民营企业首先必须建立不依赖于环境、不依赖于个人，具有独立人格的企业组织，具有规范的组织结构，为民营企业的制度化提供基础。

在组织结构规范的基础上，必须完善配套的岗位职责和任职资格，为激励制度规范和创新提供考核标准。

3.5企业薪酬制度的建立

民营企业目前的薪酬，基本上是企业主主观确定，通过企业主与雇员之间的书面或口头契约来保证。

这种薪酬制度由于在企业内部没有共同的参考标准，容易导致员工的不满。

民营企业应该建立与绩效挂钩的薪酬制度，如岗位绩效工资制，即员工薪酬=岗位基本工资+个人绩效工资。

具体而言，可以成立专业薪酬委员会，对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别。

进而，按照企业的财力，结合所处行业及国内人才市场薪酬状况，确定员工的基本工资；

同时，建立考核制度，通过考核确定员工个人的绩效工资。

使薪酬制度满足外部公平性和内部一致性。

这种薪酬制度有利吸引人才，防止人才流失，并能一定程度上提高员工的工作积极性。

3.6企业保障制度的确立

在薪酬制度确定的基础上，确定企业的保障制度，为员工合理购买保险。

除了购买基本的社会保险，即养老保险、工伤保险、生育保险和医疗保险外，还可以考虑结合具体人员、职务和岗位等因素，有选择地购买一些商业性保险，如人身意外险、健康险、意外附加医疗险、责任险、住院医疗险、储金性质的两全险和养老金险。

3.7公司激励制度创新

公司必须遵循“按需激励”的原则，对公司内部不同层次的员工采取不同的激励方式。

如按照能力不同、年龄不同、职务不同、进入公司的时间不同、潜力不同采取差异化的激励方式。

3.8货币性激励

货币性激励包括工资、奖金、津贴和补贴等形式，是企业常用的分配方式。

这些分配方式基本上涵盖了多数民营企业所有的分配激励方式。

许多民营企业的企业主认为只要给予高工资、高奖金就能激励人才、留住人才，但事实上这些激励方式只能留住非优秀人才和普通员工，对高级人才起不到激励效果。

这几种激励方式都只能达到短期激励的效果。

对优秀人才而言，它们都属于双因素激励理论中的保健因素。

即高的工资、奖金、津贴和补贴不一定能留住人才，但若是企业不具备在同行中具有竞争力的工资、奖金水平，则一定留不住人才。

因此，民营企业在确定员工的工资、奖金、津贴和补贴时，一定要考虑自身的实力和同行的薪酬情况。

不宜低于竞争对手太多，亦不必过高。

3.9股权式激励

股权式激励是近几年讨论最多，争议最多的激励方式。

我国许多国有企业已经开始了股权激励方式的尝试，民营高科技企业也普遍开始采用此类激励方式。

股权激励指的是公司与部分员工或全部员工之间进行某种股权安排，如：

以一定方式授予一定数量的公司股份，或给予员工在一定时期内以一定价格购买公司股份的权力等等。

股权式激励包括多种不同形式的与股权相关的激励方式。

如：

员工持股计划（ESOP）、股票期权（ESO）、股票升值权（SARS）、经理层融资收购（MBO）、虚拟股票、限制性股票、奖励股票等。

股权式激励将对员工的激励与企业的长期发展联系起来，是中长期激励方式。

在我国民营企业中实施股权激励制度，有助于解决民营企业用人难、留人难的问题，以股权吸引和挽留经理人才，推动企业长期发展。

同时，由于民营企业享有较高的自主经营