常用的绩效考评方法Word格式.doc
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Ｂ 赵敏
７
Ｃ 孙丽
４
Ｄ 王小燕
8
Ｅ 陈丹
6
Ｆ 刘冰
1（最好）
Ｇ 张新华
9
Ｈ 王桦
3
Ｉ 刘家英
5
Ｊ 马飞
2
我们根据什么指标来排的呢？
比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。
其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：
在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。
好处是什么？
就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。
它的坏处是什么？
坏处就是太简单了。
每一次排序只能找一项最基本因素。
有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。
这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：
很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
所以，有时会有一些误区。
操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法（PairedComparisonMethod）
平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例：
表5－2平行比较考核表
比较对象
考查对象
甲
乙
丙
丁
戊
＋
－
注：
＋：
好于 －：
差于
根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。
比如，你的部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。
甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。
排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。
然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。
然后，乙再跟丙、丁、戊比。
当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。
你会发现，这种方法也是人跟人比。
好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。
缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。
硬性分布法（ForcedDistributionMethod）
硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢？
比方说，有的企业里有20%的人是优秀，就是5、４、3、2、1分里，他都得五分。
80%的人为三分，三分达标。
而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。
企业里怎么就没有人得一分呢？
全是三分达标？
为什么？
是因为经理心特软，他手下留情。
对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。
也就是说，优秀员工总数超不过10%。
同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。
这就是一个正常的曲线分布。
如：
等 级
比 率
优秀
5%
良好
20%
中
50%
中下
差
我们发现很多企业有一个误区，就是说，员工达到了今年的标准，通常经理们都给４分，４分是什么意思呀？
是远远的超过标准。
这说明经理们“心太软”。
所以，不管考评方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。
表格再漂亮，方法介绍得再仔细，经理们给员工打分时，也难免会陷入种种误区。
雇员比较系统的优缺点
·
成本低
好学
评定所花费的时间及精力少
避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）
容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）
判定绩效的评分标准模糊
主观性过大
未说明员工需要做什么
不能公平地对不同部门员工做比较
尺度评价表法（RatingScaleMethod）
定义：
什么是尺度评价表法？
下列表中的六点内容，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。
尺度评价法
考评点
评分标准
评分
考评结果
Ａ．衣着和仪表
5＝优秀（你所知道的最好的员工）
４＝良好（超出所有标准）
3＝中等（满足所有标准）
2＝需要改进（某些地方需要改进）
1＝不令人满意（不可接受）
Ｂ．自信心
Ｃ．可靠程度
Ｄ．态度
Ｅ．合作
Ｆ．知识
尺度评价表法的优缺点
优 点
缺 点
实用
HR能很快开发
实用于组织中的全部或大部分工作
判定绩效的准确性不够
不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价
不利于负面反馈
行为定位等级评价法（BARS）
定义
行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
考评销售代表处理客户关系的等级评定。
行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：
BARS例子：
销售代表处理客户关系
行 为
打分（1－6）
经常替客户打电话，给他做额外的查询
6分
经常耐心帮助客户解决很复杂的问题
5分
当遇到情绪激动的客户会保持冷静
４分
如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”
3分
忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟
2分
一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系
1分
把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级。
他做的事情符合第一级，就打六分。
如果，他做的最不好，经常让客户等，并且说这事儿跟我没什么关系，发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了。
这样评出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。
这是一个比较好的评估方法。
当看到自己得分低，就知道下一回该怎么干可得高分。
这个方法很好、很实用。
行为定位等级评价法的五个步骤
步骤1 获取关键事件
把所有的销售代表聚集起来，请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，大家来谈：
一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。
步骤2 建立绩效评价等级
挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。
自己定个位。
步骤3 关键事件重新分配
销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事重新划分出好与不好，把它分类、分档。
步骤４ 关键要素评定
选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。
步骤5 建立工作绩效考评体系
定位等级评价法的优缺点
有效指导雇员行为
有利于雇员的反馈
等级的标准很具体、很明确
各种工作要素比较独立，不互相依赖
具有较好的连贯性和可靠性
花大量精力和时间
成本大
被评估者行为可能处于量表的两端
【心得体会】
____________________________________________________________________
行为观察量表法（BOS）
行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。
行为观察量表
考评中层管理人员的管理技能
BOS例子：
管理技能
打 分
为员工提供培训与辅导，以提供高绩效
向员工清晰说明工作要求
适度检查员工的表现
认可员工重要表现
告知员工重要信息
征求员工意见，让自己工作更好
【自检】
请你分析一下行为定位等级评价法（BARS）与行为观察量表法（BOS）的相同与不同之处。
相同之处
不同之处
行为观察量表的优缺点
有效指导员工行为
有利于监控员工行为
有利于反馈
花大量精力和时间开发
每一种工作需要一种单独的工具
除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际
关键事件法（CriticalIncidentMethod）
定义
关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：
第一，观察，
第二，书面记录员工所做的事情，
第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。
等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；
由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。
他为什么要做这件事。
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。
他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】
安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：
她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事，人很憔悴，也病了。
碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢？
她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。
但是，这个小女
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