岗位价值评估系统及操作流程培训--李鑫Word文档格式.doc
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所以岗位和能力确定后，业绩就决定了薪酬的高低。
二、岗位评价的概念
岗位评价是指在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度，责任大小，所需资格等方面进行系统评比与估计。
说明：
1）岗位评价是“对事不对人”，不受现在职或原在职人员的影响。
2）对公司各类岗位相对价值进行衡量的过程。
为什么要做岗位评估？
首先，可以通过衡量岗位的相对价值，合理安排经营运作，优化资源配置。
其次，可以通过衡量岗位的相对价值，作为薪酬体系的基础。
在企业中存在着三种人：
投入<
回报叫偷懒者；
投入>
回报叫奉献者；
投入=回报我们叫打工者。
通过岗位评价，是奉献者达到合理的报酬，使偷懒者离开这里。
三、岗位评价的作用
1、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征
2、使性质相同或者相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低
3、为建立组织中的职等体系奠定基础
4、为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资歧视，实现同工同酬。
四、岗位评价的方法
重点是（点数）评分法。
1、序列法
由评价人员根据自己的判断，按照岗位相对价值，按高低次序进行排列。
1）组成评定小组，前期准备工作
2）收集资料
3）确定评价标准
4）进行排序，讨论，重新调整
5）结果汇总
6）求和平均，得出结果
2、分类法
在岗位分析基础上，对组织中全部或规定范围内的岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。
1）组成评定小组，搜寻各种相关资料
2）按照经营过程中，各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几大类几大系统
3）确定纵向的等级档次
4）明确规定各个档次的工作内容责任和权限
5）明确各系统各档次的岗位资格要求
6）评定出不同岗位的岗位价值
管理类
工程技术类
营销类
财务类
……
一级
承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多……
承担技术责任重大，技能要求较高，管理人员数量多，所需专业决策多
二级
责任较大，技能要求较高管理人员数量多，所需决策较多……
责任较大，技能要求较高，管理部分人员，需部分决策
三级
承担部分责任，技能要求一般，管理人员数量不多，所需决策较少
只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识
例如某岗位的描述如下，全面负责公司的经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排各类人员的计划和工作。
需要具备丰富的工作经验和知识技能。
那么这样一个岗位，首先是管理类，根据职责应该放在第一级。
例如某岗位的描述如下，执行具体的工作技术、工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验。
首先放到工程技术类，根据职责描述，安放到合适的级别里。
序列法和分类法的缺点
1）主观性强
2）无法确定不同职系间岗位的相对价值
3）岗位的序数差不一定能反应出岗位的相对价值差
4）评价结果准确性不高
适用于生产简单、岗位少的小企业
3、因素比较法
先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多少，决定岗位的高低。
例如系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员这几个岗位，在因素评价表的纵向上按照智力需要、体能、技能、责任、工作条件几个方面，然后把这些要求分解成不同档级的薪酬的要求。
最后加起来。
4、评分法
选定岗位的主要影响因素，并选定点数表示每一个因素，按照预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评价，求得点数经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
下一节具体介绍。
第二节评分法
1）确定岗位评价的主要因素
2）根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。
3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数
4）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
优点：
容易被认同和接受
缺点；
工作量大
适用范围：
岗位类别多的大型企业
28因素法从以下四个方面进行评价；
责任因素：
风险控制的责任成本控制责任决策的层次
领导管理的责任内部协调责任外部协调责任
工作责任范围组织人事责任法律责任
知识技能：
匹配学历要求胜任工作时间知识多样性
工作复杂性工作的灵活性计算机知识
语言文字应用能力专业技术知识技能
管理知识技能沟通能力综合能力
努力程度：
工作压力工作紧张程度脑力辛苦程度
创新与开拓工作均衡性工作地点稳定性工作时间特征
工作环境：
职业病危险性环境舒适度
通俗说，评分法就是要根据岗位的特征，设置几个关键因素，对着几个因素，进一步设置一些子项目，根据这些子项目，对不同层次的要求，给予不同的权重，根据不同权重，制定一个打分量表，根据量表要求，设计一个评分表，专家打分。
岗位评价的原则：
1）内部专家评价原则
2）就事原则
3）一致性原则（一套表格，同一批专家）
4）完备性原则
5）针对性原则
6）独立性原则
7）互动性原则
8）保密性原则
步骤：
第一步，强调岗位评估的原则，宣布岗位评估的流程
第二步，宣读岗位说明书
第三步，评价打分
第四步，数据处理
岗位评价首先运用来设计工资结构，工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，一般情况下，我们会根据打分之后的一个总体曲线情况，一般打分曲线形成分布后，会形成一个有自然台阶性的曲线，把明显有台阶特征的区间段作为一个等级，然后根据职系要求，再进行细分，最后每个岗位都有一个空间范围。
评价因素
岗位名称
序号
因素名称
生产副总
财务部长
设备厂长
军品副厂长
计调室主任
技术室主任
办公室秘书
表面处理工
1.1
风险控制的责任
1.2
成本控制责任
1.3
决策的层次
1.4
内部协调责任
1.5
外部协调责任
1.6
组织人事责任
2.1
2.2
第三节海氏评分法
海氏评分法和28因素法一样是评分法的一种
海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，这种方法将付酬抽象为具有普遍实用性的三种因素，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
并相应设计了三套标尺性的评价量表。
将所得的分值加以综合，算出各个岗位的相对价值。
海氏工作评价系统不仅可以对同一职位类别中不同职位的人力资本价值进行评价和付酬，而且还可以解决不同职位类别之间的相对价值评价的可比性问题。
适用于经营管理类岗位和专业技术类的企业。
最终得分=技能水平得分*解决问题的能力得分+承担的职务责任
“三分一统”的组成形式
知识技能
承担的职务责任
解决问题的能力
承担的风险责任
思维环境
思维维度
专业知识
岗位的影响力
管理技巧
工作的自主度
人际技能
岗位得分=知识技能得分×
解决问题的能力得分+承担的职务责任得分
一、技能水平
是知识和技能的总称，它由3个子因素构成。
包括专业理论知识、管理决窍、人际技能。
知识技能是指使绩效达到可接受程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
1、专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
等级
说明
举例
A、基本的
熟悉简单工作程序
复印机操作员
B、初步业务的
能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的
对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
E、基本专门技术
对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
F、熟悉专门技术
通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
G、精通专门技术
精通理论，原则和综合技术
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁
H、权威专门技术
在综合技术领域成为公认的专家
公认的专家
2、管理决窍
职位
Ⅰ.起码的
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响
会计、分析员、一线督导和经理、业务员
Ⅱ.相关的
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等
主任、执行经理
Ⅲ.多样的
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响
助理副总、副总、事业部经理
Ⅳ.广博的
决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响
中型组织CEO、大型组织的副总
Ⅴ.全面的
对组织进行全面管理
大型组织的CEO
3、人际技能
1、基本的
对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问
会计、调度员、打字员
2．重要的
理解和影响人是此类工作的重要要求。
此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。
订货员、维修协调员、青年辅导员
3、关键的
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。
需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级
人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总
表1：
海氏岗位评估要素之一——技能水平
管理诀窍
起码的
相关的
多样的
广博的
全面的
基本的
重要的
关键的
关
键
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