HM案例分析.docx

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无锡职业技术学院

题目H&M案例分析

院系管理学院班级营销41482

学生姓名王晗晗学号4050148115

指导老师汪蕾职称

二零一六年五月

目录

一、引言………………………………………………………………………………1

二、提出问题…………………………………………………………………………1

三、研究方法…………………………………………………………………………1

四、内部分析…………………………………………………………………………2

1.公司介绍…………………………………………………………………………2

2.价值链……………………………………………………………………………2

3.供应链……………………………………………………………………………3

五、外部分析…………………………………………………………………………3

1.西班牙市场的PEST分析………………………………………………………3

2.波特五力分析……………………………………………………………………4

3.女装行业分析……………………………………………………………………4

4.消费者分析………………………………………………………………………4

5.行业趋势分析……………………………………………………………………4

六、SWOT分析………………………………………………………………………5

七、建议………………………………………………………………………………6

1.战略………………………………………………………………………………6

2.管理………………………………………………………………………………6

3.激励员工…………………………………………………………………………6

八、参考文献…………………………………………………………………………8

一、引言

HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（ErlingPersson）在瑞典Vsters市创立。

当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。

当时只称为“女士的”（Hennes），只销售女士服装。

1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（MauritzWidforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。

打开80%欧洲人的衣橱，你一定会找到H&M的Logo；走在巴黎或纽约最繁华的商业街，你也一定可以看到H&M专卖店里疯狂抢购的人群。

不用怀疑你的眼睛，H&M在三大洲的28个国家拥有专卖店，在2006年，H&M的销售总额达800亿瑞典克朗，是真正的超级服装巨擎。

H&M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。

2005年，H&M请来了时尚界泰斗级大师，来自Chanel的KarlLagerfeld，他们之间的合作在时尚界掀起巨大波澜。

因为原本天价的大师设计，每个人都买得起了，年轻人们都为可以穿上印有KarlLagerfeldForH&MLogo的衣服而欣喜若狂。

H&M总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。

同时,公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9个在欧洲，,11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。

服装行业是一个松散的行业，在每个市场，H&M都会面对来自国际与本地零售商、独立商店以及百货商店的竞争，对此，公司会密切注意竞争对手的一举一动，尤其是价格的调整。

但更重要的是,H&M更加关注自己内部的运作，竭力使自己的产品成为当地消费者的最爱。

H&M时尚年度分为两季：

春夏和秋冬。

采购活动与市场导向相一致，并根据分布在世界各地的销售店提供的数据，比如什么好卖、气候差异以及购物喜好等不断做出调整，使时尚流行的准确性得到最大优化。

商品筹备时间从2~3周到6个月不等，主要由商品的属性决定。

短的筹备时间并不一定最好，正确的筹备时间是在价格、时间与品质方面保持平衡。

从1947年建立起,在最好的商业区销售就成为公司的经营原则。

公司不拥有商店的产权,仅仅是租赁。

通过这种方式，公司可以规避资金短缺的弊端,，更加自由地追求自己的经营理念。

如今，几乎在欧洲和北美的每个中心商业区，都会看到H&M，伦敦的OxfordSt，巴黎的BoulevardHaussman，米兰的CorsoVittorioEmanuele，,纽约的第五大道，旧金山的PowellSt.，多伦多的BloorSt……通常在确定一处销售场所之前，,公司往往做了大量的统计分析工作，设计内容涵盖人口统计学、当地就业率、购买力以及购买行为方式。

同时对当地购物区域与购物中心情况进行调研，包括竞争对手情况、交通流量以及公共交通工具的便利与否等。

二、提出问题

本文就H&M进入西班牙市场为例，分析和评估西班牙女性时装市场的竞争情况，阐述了进入西班牙市场的竞争优势与劣势及其可能面对的竞争对手。

同时也对H&M进入西班牙市场的前景进行了分析，以及对H&M进入西班牙市场需要采取的战略进行评估。

并且对于战略，管理等方面提出了一些了建议，以及如何激励员工，让H&M能够成功的进入西班牙市场。

三、研究方法

一个企业的成功，来源于一个企业的策略和营销。

H&M的发展就是为一个强力的典型。

本文对于H&M进军西班牙市场；如何定位市场，如何继续发展市场等。

先通过对H&M公司的价值链和供应链进行分析，清楚自己的特点。

分析完了内部再进行了外部PEST分析；波特五力模型分析；战略上的波士顿矩阵分析；以及对于激励员工的马斯洛需求层次理论和双因素理论分析。

并且通过这些用来研究了解了消费者习惯和观念，以便对于管理者提出更好的建议，进一步提高市场竞争力。

四、分析内部

（一）、公司介绍

Hennes&MauritzAB的简称，由ErlingPersson于1947年在瑞典创立，主要经营销售服装和化妆品。

目前，H&M的发展惊人，拥有超过3000家专卖店，足迹遍布28个国家。

德国是他的最大市场，其次是瑞典和英国。

HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（ErlingPersson）在瑞典Vsters市创立。

当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。

当时只称为“女士的”（Hennes），只销售女士服装。

1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（MauritzWidforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。

HM全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。

不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。

对中国人来说，是先听到ZARA后才知道H&M的。

在迅速占领欧洲和北美市场之后，2007年时，H&M将目光瞄准了中国市场以及亚洲。

这片东方潜力之地将成为H&M逐鹿的地方了。

H&M，一个将时尚、品质和低价完美糅合的时尚品牌；一个每年都会选一个炙手可热的顶级大师与之合作的大众品牌；一个在中国众多服装企业中，已经被看成是教科书一般的榜样。

H&M总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。

同时,公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9个在欧洲，,11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。

服装行业是一个松散的行业，在每个市场，H&M都会面对来自国际与本地零售商、独立商店以及百货商店的竞争，对此，公司会密切注意竞争对手的一举一动，尤其是价格的调整。

但更重要的是,H&M更加关注自己内部的运作，竭力使自己的产品成为当地消费者的最爱。

H&M时尚年度分为两季：

春夏和秋冬。

采购活动与市场导向相一致，并根据分布在世界各地的销售店提供的数据，比如什么好卖、气候差异以及购物喜好等不断做出调整，使时尚流行的准确性得到最大优化。

商品筹备时间从2~3周到6个月不等，主要由商品的属性决定。

短的筹备时间并不一定最好，正确的筹备时间是在价格、时间与品质方面保持平衡。

（二）、价值链

H＆M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。

消费者需求信息获取体系的建立：

为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。

公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。

在价格折扣方面，公司也都采用少折扣策略。

因是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。

正是利用了消费者的这种心理。

公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。

（三）、供应链

1947年创建于瑞典的Hennes&Mauritz公司（简称H&M）是全球第二大时装零售商,也是欧洲销售额最高的服装零售商,该公司的成功秘诀是“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”

1、快速提供符合消费者需要的商品。

H&M的定位是“平价的时尚”,其目标顾客是那些追求曾经拥有而不是天长地久,希望随时都能追上流行的年轻大众消费者。

他们认为再好的产品,如果不卖出去也只是占用库房、积压资金的一堆废品而已,与其待价而沽,不如赶紧平价销售产生现金,促成二次生产,让消费者每一年、甚至每一季都去其店中购买新推出的产品。

2、分类管理和双速并行采购

尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制,但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝,消费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响。

H&M构建了“时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理,对于位于三角底部,需求量最大的常规款基础服饰,H&M采用了基于常年销售资料进行预测,根据预测结果来进行提前设计和订购的方式来保证市场的供应;对于第二类的当季流行服饰,H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式,尽可能降低库存风险;对于第三类的未来趋势性服饰,H&M采用的是与大牌设计师合作,高调推出引领潮流产品的方式

3、优化设计物流供应链系统,塑造低价竞争力。

H&M自身没有任何工厂,生产制造全部采用了全球采购的外包模式,令顾客能以“廉价消费享受尖端时尚”是H&M的核心竞争力。

4、以对供应商的严格管理来保证产品品质。

除了注重价格和流行时尚以外,H&M对产品质量的要求也很高,为了保证质量,公司给其供应商制定了严格的合作规范,这些规范包括:

保证其产品要有良好的生产环境,遵守H&M的严格的环保政策,并且以正确的价格交付高质量的商品等。

任何一个供应商如果想与H&M合作,它都必须与H&M签署一项协议,协议内容就是供应商承诺他们保证遵守H&M的行为准则,供应商还必须把行为规范告知所有可能参与制造H&M产品的分包商,确保生