和谐视角下的中国企业人力资源实践Word文件下载.doc
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在和谐社会的理想诉求中,现实的中国企业人力资源管理实践正面临着新的挑战,隐藏着更深层次的矛盾与冲突:
无情与有情并存、差异与均衡共生、和谐与冲突交替。
需要我们用极具智慧和操作性的人力资源系统解决方案,来保持这些看似矛盾的要素之间的张力,寻求两者间的平衡,以正确处理组织与员工之间的矛盾关系,平衡两者之间的利益,实现人与组织的协同成长与和谐发展。
一、收入差距日趋悬殊,调节应从分配依据入手
无疑,收入差距的扩大会导致社会贫富差距悬殊,人与人之间关系恶化,人们对社会财富分配不满,从而增加了社会的不稳定与不和谐因素。
但我们必须清醒地认识到,和谐并不否定差异,“有差异的和谐”与“和谐的差异”才是社会与企业的活力之所在。
在人力资源管理上,要澄清两种认识:
第一,和谐不是要否定差异,更不是要搞平均主义,而是要承认差异;
第二,和谐不是要否定内部人才竞争,恰恰是要承认内部基于能力的竞争,通过竞争优胜劣汰,使优秀人才脱颖而出。
企业收入分配差距的扩大是否会破坏和谐,关键不在于差距本身,而在于差距产生的依据是否公平。
如果收入分配的差距是建立在人的能力与对组织的贡献差距上,那么这种差距产生的依据就是公平的、合理的。
它不仅不会破坏和谐,而且还有利于促进和谐。
中国目前收入差距的扩大之所以隐含着深层的社会矛盾与冲突,与和谐的理想诉求相悖,主要症结在于产生收入差距的依据不公平。
首先,收入的差距产生于资源与经营的垄断所带来的收益。
中国目前收入分配不公,主要体现在行业收入差距过大,而行业收入差距过大的根源在于许多行业是垄断性行业;
其次,收入的差距产生于权力寻租;
再次,收入的差距产生于制度的缺陷;
第四、收入差距产生于获取收入的机会不均等。
中国的财富之所以聚集在少数人手里,其根源在于许多人的财富不是来源于其自身的能力与贡献,而是来源于权力寻租,来源于“钻”制度缺陷空子的腐败致富与投机致富。
这种获取收入的机会不均等,使得收入差距产生的不公平感迅速增加。
因此,要减缓因收入差距过大而导致的不和谐,关键不在于否定收入分配的差距,而在于减少直至消除产生收入差距的不平等因素,对收入差距进行有效的调节和控制,使差异与和谐处于可控状态。
从宏观的角度讲,一方面,要打破垄断,根治权力寻租与腐败,完善社会制度体系,减少制度缺陷,提供公平发展机会;
另一方面,要通过国家收入再分配,调节社会收入差距。
从微观人力资源的角度讲,就是要建立凭能力、凭业绩吃饭,而不是凭政治技巧吃饭的机制,通过客观公正的价值评价体系,承认个人对组织贡献的差异,并给予其相应的回报,使差距更公平、更合理,避免由于价值评价与价值分配过程缺乏依据,而导致员工不公平感增加、心理失衡加剧以及人际关系的恶化。
二、企业裁员愈演愈烈,刚柔相济方合情合理
企业要不要裁员?
回答是肯定的。
裁员是一种理性的人才退出行为,是组织为了保证持续成长和发展所采取的措施之一。
因此,问题的关键不在于要不要裁员,而在于如何裁员,如何对裁员进行有效管理。
裁员的科学做法是,将裁员与人才退出作为企业人力资源管理正常的管理职能,建立人才退出机制与管理体系,使裁员的过程更具人性化。
裁员本身是刚性的,而裁员的对象又是有思想、有感情的人,如果在裁员的操作过程中过于刚性,必然会导致裁员矛盾激化,使企业声誉受到影响,员工失去信心,从而大大增加企业成本。
裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志,而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。
立马走人的“闪电式”裁员方式反映了企业管理体制的不成熟。
事实上,联想与百度的裁员方式就有些过于生硬,采取“突袭”的方式,很难令员工接受。
对企业来说,裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡,降低裁员成本。
而要做到这一点,就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划,把裁员程序化、规范化、制度化,以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。
同时,企业和员工都要调整心态。
一方面,企业要转变心态,把裁员作为人力资源管理的重要组成部分,从战略及管理的层面来看待裁员,要主动地进行科学、理性的裁员规划和管理,并且从企业文化的层面对员工进行思想上的引导,使其正视裁员;
另一方面,员工要变被动为主动,将裁员看作是一个新的工作机会的开始,看作是创造更大价值的起点。
只有双方都能够以主动的心态去面对裁员,才能够避免目前很多隐藏在裁员背后的问题。
裁员要上升到战略、管理层面,人才退出机制更要加快建设。
人才的退出机制是保持企业人才充满活力的源泉。
我们以往的人力资源管理,忽视了人才退出机制的建设,往往把焦点仅仅投向人力资源的获取、使用和开发上,形成了一个很奇怪的现象:
人才有进无出。
其结果是造成中国企业的人才“滞胀”,冗员过多。
科学的人才退出机制可以使得裁员管理选择面更大,操作更为灵活。
人才退出机制中的内部人才创业、提前退休、技能培训、调岗、自愿离职计划等都是裁员管理的有效补充。
在条件允许的情况下,企业完全可以利用上述机制来替代裁员,这样既可以减少企业裁员的“病痛”,又能保证员工的职业生涯发展。
三、核心人才流动逐渐频繁,控制流量、流速才是关键环节
核心人才频繁流动给许多企业带来了极大的危害。
这种危害主要体现在四个方面:
其一,核心人才带走了其知识储备与客户;
其二,人才的流失使得企业出现了岗位人才真空;
其三,企业需要支付人才流失的替代成本与引进成本;
其四,人才流失破坏组织的和谐,弱化了组织与员工的忠诚度。
事实上,核心人才频繁的流动与跳槽主要是来自三个方面的驱动力:
一是有节制的人才流动可以带来人才自身的价值增值;
二是高端的知识型员工不再是简单的追求终身就业的饭碗,而是追求终身就业的能力;
三是高端人才与经营管理人才严重短缺,企业人才需求缺口大,使高端人才有了更多的选择空间。
因此,人才的流动是必然的,关键是要调节和掌控人才流动对象的流量与流速。
企业防止员工集体跳槽与频繁跳槽的关键,不在于如何阻止人才流动与跳槽,而是要在机制与制度建设上,留住企业所需要的核心人才,同时提高人才本身流动的成本。
为此,企业应做到以下五个方面:
第一,重视雇主协会的作用与雇主权益的维护。
资本所有者权益的维护在中国企业是一个新问题,一方面,工会尚未发挥应用的作用,没有真正成为雇员的代言人;
另一方面,中国没有真正意义上的雇主协会,各类行业协会及企协并不能真正代表雇主,使得雇主在个体上是强势,在群体上是弱势。
同时,劳动法更多的是偏重弱势群体,在现实中,不仅存在弱势群体权益得不到保障的问题,同时也存在资本所有者权益被内部人控制,被人力资本侵犯的问题,如何防止人力资本剥削货币资本是一个新课题。
劳资双方只有两种力量达到均衡,才能真正化解冲突与矛盾。
第二,加快企业知识管理系统建设。
中国企业目前最缺的不是人才和知识,缺的是知识管理系统。
组织中个人的知识没有转化成公司的公共知识。
企业一味追求留住人才的身,但恰恰忽视了如何留住人才的智、留住人才的心,要通过知识管理系统的建立留住人才的智、留住人才的心。
第三,强化企业的劳动契约管理约束,如企业要重视同业禁止合同的签订与履行。
第四,强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立。
第五,人才激励要从短期激励转向对人才的长期激励,如股票期权、奖金的延期支付、福利等等。
仅仅靠短期激励难以留住核心人才,要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动,提高人才本身流动的成本,如通过增加人才流动的心理成本、经济成本,抑制其流动行为。
四、劳资纠纷日渐升级,冲突管理要从根上做起
在中国企业的战略转型与组织变革期,劳资纠纷与冲突事件日趋频繁,内在冲突日益激烈,正在成为引发社会冲突的导火索。
几乎完全是体现公司利益的“霸王条款”式劳动合同;
矿难频发,矿主不惜以矿工血的代价牟取暴利;
农民工的工资问题;
人身安全的保障纠纷(体罚、殴打、侵犯雇工人身权益);
劳动合同的纠纷问题(不签劳动合同、合同不合法、无故解除合同、集体劳动合同流于形式、不履行合同)等等劳动者基本权益得不到保障的案例不胜枚举。
劳资纠纷与冲突日趋激烈的根源是什么?
众多学者认为,其根源在于劳资力量的不均衡。
在中国的很多行业里,由于劳动力严重饱和,导致资强劳弱。
事实上,主要根源并不是劳资力量失衡,而在于以下几方面原因:
第一,劳资双方缺乏真正的利益代表,使劳资双方博弈无序。
第二,政治体制的不完善会滋生权力腐败,而权力腐败则导致资方对劳方的权力控制,这种权力控制实质会导致劳方对资方的一种普遍的对抗心理,使劳资双方严重对立。
第三,各阶层对收益预期(人力资本与货币资本收益的合理预期)认知的矛盾与失调。
当企业整体获得特定收益时,一旦企业各阶层不能够准确预测自己能否分享到预期的份额,各阶层就不会尽全力为企业共同的目标而努力。
各阶层不满意度增加,则难以形成利益共同体。
第四,相关法律、制度建设不完善,司法部门工作不到位,未能给劳资双方创造一个“有法可依,有法必依”的法制环境。
因此,要防止劳资双方的冲突与对立演变为社会冲突,进而不影响社会整体的和谐,从人力资源管理的角度,应关注以下三方面:
其一,要强化与健全雇主组织与工会组织的地位与作用,淡化行业协会与工会组织的官本位色彩;
其二,要深化体制改革,遏制权力腐败;
其三,要建立相关利益者价值评价与分享机制,对企业各阶层收益预期进行有效管理。
五、职场压力与职业倦怠近在咫尺,员工心理健康应受重视
企业和谐的价值取向是追求员工的心理健康,释放员工的职场心理压力,并持续激发员工的工作激情。
随着市场竞争日趋激烈,中国企业目前所面临的员工心理健康问题日益突出,主要来自两个方面:
一方面,越来越沉重的职场压力得不到有效释放或缓解,使员工情绪高度紧张,工作效率下降。
具体表现在:
高绩效的业绩压力导致员工无休止加班,健康受到损害,严重者甚至可能出现“过劳死”;
职位竞争压力导致组织内部人与人之间关系紧张、相互敌视。
另一方面,职业倦怠使得员工对未来充满迷茫,工作激情不足,工作绩效明显降低。
表现在:
(一)企业家追求目标不高。
职业怠倦也容易在许多企业家身上出现。
许多企业达到一定规模后,企业家本人并不想继续做大,不是将精力用于投入再生产和技术人才开发,而是忙着炒地产、炒股票,做投机生意。
这样的企业注定做不大,而作为该企业的员工,更是无法看到个人进一步发展的希望;
(二)