苏宁云商企业战略分析报告书 swot 五力模型分析Word文件下载.docx

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苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。

●在组织架构方面：

苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。

●苏电子经营总部下设八大事业部：

分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。

●电子经营总部业务类型包括：

实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。

●物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。

（三）更名转型

可以看出，经过前期的创新实践和积累铺垫，苏宁将在2013年迎来跨越式的发展。

苏宁董事长张近东在工作部署会议中表示，苏宁要做“店商+电商+零售服务商”的云商苏宁，并将通过新模式服务全行业、全社会。

未来十年苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。

[7]据了解，在部署会议召开的同时，苏宁围绕云商模式，从组织架构、年度计划、经营策略、人员任命等方面进行了全面部署，以确保“云商”模式的全面落地。

苏宁电器高调宣布更名苏宁云商，更改标识，大肆调整公司架构。

所谓云商是指“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式。

苏宁此次变革，其电商平台苏宁易购地位也得到明显提升和重视，张近东的电商战略已经非常明显。

在苏宁的变革背后，可以看到的是电商时代的崛起，网购规模逐年提升，网络交易额占社会消费品零售总额的比例也在大幅上升。

此外，电商已经开始冲击传统零售业，导致百货、超市、家电连锁、家居建材等各行业都纷纷涉足电商。

二、苏宁云商未来发展动态

云技术支持

在苏宁“2013新模式、新组织、新形象”发布会上，苏宁董事长张近东表示，“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。

云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。

苏宁的云商模式的核心架构在于“店商+电商+零售服务商”的组合，其中线下店商与线上电商相比，最大的优势在于线下的直接服务能力，线下可以让消费者有更直观、更全面、更多样的服务体验。

门店升级

2012年，苏宁先后推出了2大全新实体零售业态——苏宁Expo超级店和地区旗舰店，开始对一二三级市场的线下门店进行全面改造升级，升级之后的苏宁超级店和旗舰店的服务职能大大增强。

与之前传统卖场模式不同，苏宁超级店更类似于购物广场，偏向于消费者商品体验和购物环境的营造，在商品体验方面，消费者可随意体验苏宁超级店内的体感游戏、3D电视、按摩椅等等各类商品。

而对于带孩子的消费者来讲，超级店内还提供儿童游戏区，消费者可以将孩子送到儿童娱乐专区之后安心选购。

苏宁地区旗舰店作为面向二三级市场的全新店面形态，无论是产品丰富度还是店面环境上，均是当地家电连锁业态的标杆，3米宽的购物主通道，多层次的系统标识，整体视觉通透，符合消费者最佳的购物体验。

店内设立客户服务中心、3C服务中心等功能区，为消费者提供一站式服务体验。

苏宁超级店和地区旗舰店的综合服务功能在苏宁云商模式下被放大，消费者的用户体验需求被进一步挖掘，苏宁线上线下各自发挥其做大的优势，苏宁云商模式的优越性正在凸显。

田睿表示，2013年，苏宁在服务产品的开发上，以电子商务平台及实体店面为载体，重点围绕消费者日常生活展开，范围涵盖购物、资讯及生活服务等方面，打造一站式的服务解决方案。

消费者不仅可以在苏宁易购上享受生活服务，还可以在苏宁店面进行现场体验，例如生活设施缴费、充值、票务预订等。

这是苏宁线上线下融合的又一重大举措。

重回实体店扩张模式

2013年5月15日，苏宁拉萨店铺是收官之作，但并不意味着苏宁由此不再开设新店铺，相反，苏宁对全国的店铺版图正在进行一个中长期规划，到2020年，苏宁实体店铺将由2013年的1700家增加到3000家。

三、PEST分析

（一）苏宁云商宏观环境分析

1.政治环境

国家政治局面稳定，2013年以来我国与多国依旧保持着良好的外交合作伙伴关系，这进一步促成了我国与经济全球化的紧密联系，而互联网正是这一紧密联系的核心技术之一。

苏宁云商依靠互联网技术的发展，在提倡网络安全的今天更加具有政治保证。

2.经济环境

2013年上半年零售行业延续了2012年的行业发展态势，一方面受宏观经济低位运行，城镇居民人均可支配收入和消费性支出增速均放缓等影响，需求持续疲软。

中华全国商业信息中心统计数据显示，2013年上半年全国百家重点大型零售企业零售额累计增长10.7%，增速同比放缓0.3个百分点；

全国百家重点大型零售企业家电商品零售额同比增长7.4%。

另一方面，网购市场发展日渐成熟，继续保持较快发展速度。

艾瑞咨询数据显示，2013年上半年，网购交易规模达到了7,892.1亿元，较同期增长了41.24%。

面对行业复苏缓慢以及网络零售的高速发展，传统零售行业必须积极推进经营模式转型升级，建立新的竞争力。

作为行业变革先行者苏宁来说，在经过三年多的创新转型探索之后，2013年苏宁零售事业的发展进入了转型提速的深化阶段。

3.技术环境

2013年上半年，苏宁启用“苏宁云商”这一新名称，全面转型“云商”发展模式，完成配套组织架构的调整，建设线上线下一体化的组织及流程，大力推进资源有效的整合，在此基础上，于6月份实施“线上线下同价”举措，开启了苏宁O2O（OnlineToOffline）融合发展新道路。

连锁平台建设方面，公司坚定执行大店策略，升级改造店面，丰富店面功能，由过去单一销售导向，向销售、展示、体验、服务综合功能升级；

强化坪效考核指标，调整关闭无效、低效店面，优化店面结构。

电商平台建设方面，按照互联网特点加强自身能力建设，进一步完善内部组织架构，加强基础管理工作，苏宁易购内部运行效率、对于互联网模式理解等不断加强。

品类丰富方面，在夯实现有传统家电及3C产品品类经营的同时，通过整合“红孩子”、“缤购”品牌，大力拓展母婴、化妆品等女性产品，加强电子书、旅游等虚拟产品的拓展，规划金融产品，布局本地生活和商旅频道等。

后台建设方面，持续推进物流基地项目建设，提升小件商品拣选中心仓储、拣选运作效率，同时推进优化门店自提点和服务网点的建设，公司物流仓储、配送能力得到进一步提升；

加强研发能力建设，完成南京、北京研发中心运行，推进美国硅谷研究院的选址、高层人员引进等。

4.社会环境

自2010年上线苏宁易购以来，公司电子商务业务的发展速度、增长情况在行业中一直处于领先水平，但目前仍处于投入与培育期，人员、广告、物流等都需要加大投入，此外行业存在的不理性竞争等问题也对线上业务的毛利率产生了影响。

综上，使得短期内线上业务出现亏损。

（二）对苏宁云商PEST模型分析的结论和建议

综上，苏宁积极应对外部环境变化挑战，抓住机遇，坚定的推进转型发展战略，整体实现了优于行业水平的增长。

2013年上半年，公司实现营业总收入555.33亿元，同比增长17.68%。

随着线上线下业务的融合，以及为有效提升销售加大促销推广力度，对毛利率水平带来一定影响，与此同时，公司加强针对人效、坪效的一系列优化措施效应逐步显现，运营费用率得到有效控制。

报告期内公司实现营业利润8.39亿元，同比下降61.51%，归属于上市公司股东净利润7.34亿元，同比下降58.17%。

但从数据上看，尽管苏宁集团依旧保持了盈利，但明显看出同比下降了不少。

很大一部分原因我相信是来自电子商务快速发展带来的巨大竞争压力。

同类型的电商企业不少，而苏宁也与京东、国美并称电商三巨头形成三足鼎立的形势，甚至频频打价格战来提升自身的营业额，因此降低毛利润造成同比下降。

所以，仅仅满足于电商巨头的名号是不够的，只有对消费市场的敏锐嗅觉和新技术的不断创新才能在这个时代立于不败之地。

四、五力模型分析

（一）五力模型分析

1.现有企业间的竞争强度分析

表1：

主要网上商城2013年第一季度市场份额及特点

综合商城

商品

优势

劣势

淘宝商城（51.3%）

商品从采购---拍摄---上架---发货均同开店商户或个人卖家全程自营维护

业务精简，只做网络交易平台，不涉及具体商品采购，配送等服务

互联网企业与品牌供应商的渠道拓展成本较大

京东商城（17.5%）

由垂直拓展为综合提供正品行货、自行采购、上架、仓储、发货、配送

可提供正规发票、全国联保、全国配送、价格保护等服务，售后服务有保障

线下投资巨大，在产品展示、订单管理、支付等方面仍具有一定的不足

国美在线

“实体+网销”模式，自主采购、独立经营、产品价格优势明显，产品质量、售后服务有保证

依托传统零售商采购平台与强大供应链支持；

与厂商合作，有较高品牌信誉度，在品牌品类商更丰富；

双线同价的策略

网站流量及百货SKU相比天猫、京东等仍有较大距离

2.新进入企业的潜在进入威胁分析

网上零售近年来的发展，可以用迅猛一词来形容。

越来越多的竞争者将目光投到网上零售。

这无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺仅有的市场份额。

虽然说，要构建一家类似苏宁易购的网上综合商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大，网上零售业有较高的行业壁垒，很好地组织了大批新进入者。

但是，消费者在其中的低转换成本，警惕着苏宁。

苏宁的网上平台，苏宁易购要在市场中保持竞争优势，就要看其能否充分发挥自己的规模经济来以低成本的大量销售来赢得市场份额；

能否发觉消费者新的对差异化产品服务的需求。

3.供应商议价能力分析

供应商讨价还价能力降低。

这主要反映在商品价格信息的不对称性被打破，以及苏宁实行的包销制。

网络的发展使苏宁可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，使得商品成本日益透明。

包销制下苏宁对供应商作出的大销售量承诺，也让拥有规模优势的苏宁处于强势。

4.顾客讨价还价能力分析

顾客讨价还价能力较强。

网络的发展使消费者可以很方便地进行不同网上商城的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城逐渐转变为向消费者倾斜。

而且，苏宁云商始终以家电销售为主要收入，而国内家电产品市场依然是供大于求，消费者挑选余地较大。

5.替代品分析

苏宁易购的主要替代品有：

实体销售行业和C2C网络零售行业。

对苏宁云商而言，其本身就兼有实体销售门店以及网上综合商城。

实体店方面，苏宁与国美堪称国内家电连锁的老大；

至于网络平台方面，由于中国的C2C网络零售行业，起步较晚，市场并没有成熟，主要网上销售模式还是苏宁易购的B2C模式。

（二）用五力模型分析苏宁云商后的结论和建议

1、线上线下同价

加快线上线下经营体系的全面融合，核心就是建立线上线下同价，同时通过统一采购、运营，实现线上线下的全面共享。

同价并不意味着全部低价，公司会在保持合理的运营成本下，进行合理定价。

此外，公司还将进一步加强定制包销、自主产品的销售，提高该类产品的占比，真正形成企业自身的商品运营能力。

面对电子商务业态分流以及京东等主流电商公司的激进定价方式，苏宁现阶段追求销售量的增长，比追求盈利更加重要。

而同价策略，将有望从实际意义上