CPK标准教材Word文档格式.doc
《CPK标准教材Word文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《CPK标准教材Word文档格式.doc（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
4.1使用时机：
4.1.1先期品质规划阶段。
4.1.2制程管制中使用。
4.2统计管制之应用步骤：
程能力分析规定
版本:
页次:
2/14
9.制程管制
8.管制判断讀
Cp≧1
7.制程能力研究
Cp、Ca
6.制程解析
4.2.1先期品质规划：
4.2.1.1厂内重保件及图面所示重要度（C‧C）。
4.2.1.2中心厂指示P值事项（S‧C）。
4.2.2制程在非管制状态：
一般若有下列现象：
4.2.2.1尚未使用过管制图。
4.2.2.2不良率持续下降。
4.2.2.3不良现象重复出现。
4.2.2.4无法提早预警不良会发生。
当此在制程中时常出现时，即可研判公司制程尚未进入管
制状态。
3/14
4.3制程解析：
按照统计学中常态分配法则，管制图上的各个点数据
一定呈现上下跳动之机率性出现的现象，而造成此一现象的原因
，即是造成制程引起变动的原因，原因可分为两类：
4.3.1偶然原因←不可避免的原因。
4.3.2异常原因←可以避免的原因。
制程管制即是要管制可以避免的异常原因，因此要做制程解析
，利用5W1H方法，将制程各作业单元的（人、时、地、物、
原因、方法）异常原因加以掌握。
由制程解析可得知公司制程现在所处的状态。
‧制程的两种状态：
1.管制状态：
制程虽变动，但可预测，可管制。
2.非管制状态：
制程变动，无法预测，无法管制。
同致电子企业股份有限公司
4/14
作業標準
製品規格
治工具規格
治工具檢驗標準
製品檢查標準
材料規格
驗收檢驗標準
若公司制程利用统计法中管制图显示是在管制状态，则可直接
跳入公司Step7，若非管制状态，则利用5W1H找出造成异常
的原因，如：
1.机器设备造成的。
2.操作人员造成的。
3.时间因素造成的。
4.操作方法造成的。
5.检验方法造成的。
4.4管制项目：
将Step2中造成可以避免的异常原因加以调查与掌握
，设定要因的管制项目，亦即掌握要因后，将不致于
产生不良结果或不被预期的结果。
4.5标准化：
5/14
RPN＝（S）×
（O）×
（D）製制程管制
管制圖
足夠Cp≧1
不足Cp<
1
制程能力研究
制程在管制狀態
製制程非管制状态狀態
調检查
實实施
標计划
製制程解析与研究QCC活动
4.6.管制图之运用：
6/14
X管制圖界限計算：
上管制界限
UCL=X+A2R
平均值
CL=X
下管制界限
LCL=X–A2R
R管制圖界限計算：
UCL=D4R
CL=R
LCL=D3R
組數
R之總和
X之總和
4.6.1管制图制定要领及判读法：
4.6.1.1计量值管制图（X-R管制图）
（1）取样方法：
（A）依检查表内设计〈定时或定量〉取样2~5件
为限，以样品相互之差距愈小愈好。
（B）测定并记录，取样测定并记录之。
（C）计算每组之X（平均值）及R（全距）。
（D）测定组数，每日取样2组以上，以24~30组
计算管制界限，每日取1组时，以50组计
算管制界限。
（E）计算：
X=R=
（N≦6时，D3=0所以LCL+0〉
7/14
樣本數N
A2
D4
D3
2
1.88
3.27
3
1.02
2.58
4
0.73
2.28
5
0.58
2.12
6
0.48
2.00
（F）A2、D3、D4之系数值。
（G）绘制管制图时X及R分别依序点入管制
图内。
（2）管制图之研究
制程在管制状态：
（A）没有出现超出管制界限外。
（B）点的出现没有特别的排法。
（C）连续25点以上出现管制界限内。
（D）连续35点中，出现在管制界限外，点不超
过1点时。
（E）连续100点中，出现在管制界限外，点不超
过2点时。
制程在非管制状态：
（A）点在中心线之单侧连续出现7点以上时。
（B）连续11点中至少有10点在中心线单侧。
（C）连续14点中至少有12点在中心线单侧。
（D）连续17点中至少有14点在中心线单侧。
（E）连续20点中至少有16点在中心线单侧。
（F）连续7点依次上升或下降时。
（G）连续3点中有2点（不一定要连续）超出26
管制界限。
8/14
（H）连续7点（不一定要连续）超出20管制界限。
（I）连续10点中有4点（不一定要连续）超出26
管制界限。
（J）点出现周期性变动时。
4.6.2管制图之整理与管理：
4.6.2.1为了解管制图全月或全年之情形，品保需将所有管制
图整理成报表，向总经理提出报告，总经理审查此份
报告，并研讨改进事项，指定专人负责执行。
4.6.2.2原因分析对策：
（A）管制图之能否发挥效果端视超限时反应问题及有
效的采取对策。
故有点超过界限时，现场人员应
即调查原因所在，此处所谓现场包括操作人员、
组长、部门主管为现场最高主管。
（B）如现场不能解决之问题发生时，则宜提出生产会
议研讨，组成项目小组负责解决或指定专责单位
处理。
4.6.2.3品保部门对管制图之责任：
品保部门应作出正确之管制图，超限时通知现场，主
要责任如下：
（A）根据管制方案之项目、管制图表准备管制图。
（B）根据管制方案之样本及抽样间隔，由制程抽取样本
并予测定。
（C）绘制解析用管制图，计算制程能力，并决定管制
界限。
（D）绘制管制用管制图，抽样测定后应即点入管制图。
9/14
選擇改善之製程
標準化（人、機器、方法、材料）
遵照標準執工作
數據收集/分析
計劃開始
（E）管制图点绘入后应校对计算，点的位置是否有错。
（F）发现超过界限时即口头通知现场主管及报告品保主
管，超出规格外时，立即填写『矫正及预防处理单』。
（G）品保主管负责全部品保作业之督导，随时查核品保
人员作业之正确性，向总经理提出品质报告。
5.制程能力分析规定：
5.1制程能力分析程序：
10/14
改進措施
標準化
1.改變檢驗方法
2.持續製程研究
3.重新檢討圖面
4.改變製程管制方法
在技術上或經濟因素不能採取對策
調查原因
1.製程解析
2.專題研究
3.品管圈活動
計數值
1.持續於進一步的改善行動
2.經濟製程的再評估
計量值
1.定期檢討製程能力
2.按標準實施製程管制
能力不夠
能力足夠
再發防止處置
調查超出點的原因
製程不在管制狀態下
計算製程能力指數
製程在管制狀態下
11/14
TU-X
3σs
6σ
T
5.2制程能力分析步骤：
5.2.1.影响制程能力之因素：
5.2.1.1工程是由许多因素所造成的，从品质设计开始，包
括原材料、机器设备、作业方法、检验设备、检验
方法等因素，这许多因素有任何变化即可影响制程
能力，所以要讨论制程能力，必须先固定这些因素
为前题。
5.2.1.2将以上的因素都加以标准化，并彻底实施，且该制
程的测定值都在稳定的管制状态下，这些的制程能
力才能可谓该制程的能力。
5.2.2制程能力之计算法：
Cpk=（1-Ca）*CpM：
规格中心
T：
规格之宽度
X：
群体之平均值
Cp：
群体之标准差
Ca：
准度之指针
Cpk：
制程能力指针
规格为双边时：
Cp=
单边上限规格时：
Cp=（TU：
规格上限）
单
升级会员 