关于公司推行阿米巴经营模式的几点思考文档格式.docx

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关于公司推行阿米巴经营模式的几点思考@#@ @#@不好意思，收到**老总的邮件后一直没有回复，看了公司发的《卓有成效的管理者》《阿米巴经营》以后也没有写读后读，但思考还是一直在继续，也和本部门人员分别进行了交流，并充分把上面的意思传递给本部门的每一个人，让大家都来思考，让每个人都有机会来参与同时希望她们的工作更有方向感，昨天下午物流财务部组织本部门开了一个会，重点布置了下阶段的工作并就新系统及同价格体系开展了一系列的探讨。

@#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@就目前物流财务核算的现状来说，变动成本费用已明细到部门到单台设备到个人，财务部付出了很大的努力，已有比较好的基础，但因为没有与绩效挂钩，财务部每个月辛苦编出来的二十来个部门的内部报表没有起到应有的作用，每月按时报给各部门，但大家对报表数据很漠视，当然财务部的工作也有许多极需完善和提升的地方，大家都在努力，内部工作初步理出头绪以后，将引领大家就各岗位的工作与关联部门进行工作互动，走出部门多与其他部门进行工作交流，深入业务，互相学习，别人不会的我们可以教，别人不懂的我们耐心地解释，以求得他们对我们工作的理解与支持，让他们逐步引起对数据的理解与重视，这样将利于我们财务工作的开展，变被动为主动。

@#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@另外机器设备等固定资产、仓库货场、铁路固定资源等使用权与管理权属没有明晰到部门，各部门可能并不知道哪些资产由本部门负责，对公司总部的资产投入与产出没有概念，这样就不能充分发挥资产应有的效率，这是需要梳理的部分，建议在年度预算前9月份公司组织一次全面资产清查盘点工作，首先摸清家底，然后根据整体经营需要分配并确认资产的权属部门、使用人和管理责任人，综合下达投入产出比率；@#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@对于物流公司收入因为历史原因，一直以来对于各品类的收入是无法明晰地核算，对于单台设备的作业量亦无法区分，如果公司推行阿米巴经营，收入的划分方面将是一个难题，对于天量的单据与数据，只能依赖仓储系统进行，因业务发展的需要新系统的开发还在进行之中，财务部同仁觉得前两套系统均忽视了财务部的意见，软件公司没有和财务部门作很好的交流沟通，业务模块先行，财务被动接受，无法达到财务部需求的结果，新系统的实施，调研期间感觉又是同样的模式，大家反映没有与财务部人员进行很好的沟通，只有过一次时间很短没有太多准备的交流，财务部的意见没有充分地表达出来，弱弱地询问一句，不知新系统的开发进度到了哪个阶段什么时间会实施运行，如果有可能建议软件公司的技术人员能与物流财务部的人员作一次面对面的交流，不管我们的想法能不能实现，但希望有机会在既成事实前充分表达我们的想法和建议，一个系统的启用和运行最终是经营成果的反映，即相关报表的自动生成而非手工统计，如果所设想的结果无法反映，那新系统将如旧系统一样不会达到我们想要的成果，请领导能重视我们的意见。

@#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@财务部设想对新系统的基础设置要求 @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@以上是财务部对新系统基础设置方面的要求列举，还有很多方面的报表要求需要通过与软件公司技术人员面对面的交流与探讨。

@#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@对于物流公司的合同，历年来是我们财务部门最为头疼的问题，合同版本的多样化，合同条款的不严谨和不明晰，合同单价的五花八门，优惠政策和返利政策的泛滥，一个主合同不同时间会有补充协议1、补充协议2，市场部门人员的随意性，合同传递时间的严重滞后，常常让财务部在执行合同的过程中感到无所适从非常无奈却无处申诉，为此，财务部门强烈建议，今后不管什么合同，希望财务部门能事前参与，站在财务的角度能充分表达我们的意见，同时建议对价格体系和优惠政策进行梳理，建议针对客户的业务类型、业务量和业务收入进行3-4档的价格设计，适当制约市场部及业务部门对价格的自由裁量权。

@#@公司业务发展到今天，市场的业务形态和客户已基本趋于成熟与相对稳定，市场部的工作一方面根据公司的战略需要拓展某一品类的业务，另一方面主要是已有客户的维护服务工作，标准化和规范化服务已成首选，如果推行阿米巴经营，来年相对标准化的合同格式也是当务之急，特别是对于目前合同中出现的包干价格，合单计费，过户等将在实际执行中不好区分和操作。

@#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@如果推行阿米巴经营，肯定会涉及内部结算，资产的互相调拔与借用，部门之间相互提供劳务与服务等，如何进行内部结算，内部结算价格如何定，我认为发生的成本费用、收入均不考虑价格上浮因素按实际发生的成本价在部门之间互相划转比较合理。

@#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@多年来财务部门在公司的发展中处于一种相对弱势的位置，更多地是事后被动算帐，而没有一个有效途径来事前参与，一方面与财务部门本身的能力有关，另一方面与公司领导对财务的定位与重视程度有关，***被提拔到物流公司行政副总的位置我认为是很好的，至少物流财务部同仁的声音有一个向上传递的出口，有人为财务部门的意见主张，同时重视财务和懂财务的领导会听得进财务的建议，红霞老总您此举很英明，并提出了财务资源提前介入的观点，说明您对财务给予了重视，也让财务人员感觉受到重视，相信会对财务部同仁的工作积极性会有所提振，在此请允许我代表部门表示衷心的感谢！

@#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@如果公司能成功的推行阿米巴经营，无疑是对目前物流公司经营现状的突破和超越，保持公司的发展活力，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，但实行阿米巴经营的前提条件是：

@#@1、采取独立核算制，必须能够计算收支，能准确掌握独立组织的收入与支出；@#@2、最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位能够让阿米巴领导通过钻研创新而改进业务状况；@#@3、能够贯彻公司整体的目标和方针。

@#@如果我们提出的新系统要求无法满足，合同的签订无法按标准化规范化方向努力，如果阿米巴负责人缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，客观公正，与其他部门协同一致，“阿米巴经营”将难以推行。

@#@可能会出现各自为政、互相扯皮的情况，为客户整体服务的联动效果可能会减弱，可能会影响资产的有效调度与利用效率，内耗会较大，特别是物流服务行业与生产制造企业有根本的区别，物流服务环环相扣，为客户服务更讲究部门配合整体联动，在推行前我们要认真权衡利弊，把握推出时机是否成熟。

@#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@当然站在财务的角度，财务部门希望公司大的经营决策、来年经营目标、组织架构的调整、经营模式的变化、价格政策的调整等关键事项一定要在年度财务预算开展前能确定下来。

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