成本管理PPT 陈汉文主编PPT课件下载推荐.pptx

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,近年来最大的灾难影片泰坦尼克号终于在1998年面世了。

泰坦尼克号一经上映便引起轰动。

然而，在泰坦尼克号上映前，业内人士却在怀疑该片收入是否能弥补投入的巨额制作成本。

因为，按照以往的经验，电影制作，尤其是大片制作的预算经常失去控制。

这是由于电影行业不像其他行业那样考虑预算和盈利吗？

为了按照预算执行、避免财务困境，电影制造商应该如何去做呢？

按照梅卡尼克，20世纪福克斯公司董事局主席的说法，制作泰坦尼克号使他们在预算管理方面学到了很多。

“制作泰坦尼克号使我们得到了一些经验和教训我们实施了更为严格的预算控制，并在片场派了很多代表。

按预算来制作电影就是一个计划执行的过程，我们在这一点上有很多收获。

”梅卡尼克强调，采用会计系统来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更有效的成本控制。

他指出：

“你开始把这当成真正的商业活动我们都知道泰坦尼克号的预算有些松。

事先就知道我们的目标是有一定帮助的。

”,本章主要内容,预算是企业对未来工作的一种计划安排，是一种对未来目标的价值量反映，同时也是企业控制成本和费用的一种有效手段。

好的预算有利于企业收入的提升，成本费用的降低，利润的实现，从而有助于企业股东价值最大化目标的实现。

本章首先介绍了预算、全面预算和预算管理的内涵，阐述了预算在企业中的地位与作用、预算体系的构成和预算管理的循环，其次说明了预算的编制方法与流程，最后探讨了责任会计的相关问题，包括责任中心的定义、类型及其业绩评价、内部转移价格的定义及其确定方法。

第一节预算概述,一、预算、全面预算与预算管理的内涵二、预算的功能三、预算体系的构成四、预算管理的循环,一、预算、全面预算与预算管理的内涵,

（一）预算的内涵预算（budget）通常是企业为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。

你得到的是你所期望得到的东西。

得到超过你期望的东西，如果可能的话，也是极少发生的。

HaroldS.Geneen，ITT的缔造者和前CEO,

（二）全面预算的内涵全面预算就是根据公司战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括日常业务预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务预算三大类内容。

经营预算是明确所有的日常经营活动如销售、采购、生产等需要多少资源以及如何获得和使用这些资源的计划，如销售预算、采购预算、生产预算等。

资本预算是公司对将要着手的长期工程（如厂房、研究开发）和将要引进的固定资产（如生产设备）等的投资和筹资计划，如研究与开发预算、固定资产投资预算、银行借款预算等。

财务预算是一系列专门反映公司未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

它具体包括预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等内容。

（三）预算管理的内涵预算管理是指公司围绕预算而展开的一系列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个方面。

预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，具有全面控制的约束力，不局限于事前控制和事后控制，也不局限于财务部门。

它告诉我们，要将公司视为一个整体，在股东价值最大化目标的指导下从事生产经营活动。

预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制手段，更是一种管理理念。

它告诉我们，要实现股东价值最大化目标，就需要先制定“游戏规则”；

使各部门明确自身在公司股东价值创造活动中的目标，就需要以是否增加股东价值作为进行经营决策和财务决策的标准。

二、预算的功能,

（一）确立目标预算是企业战略目标进一步的分解与细化，是企业预算责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。

这样，就可以使各个部门从价值上了解本部门的经济活动与企业整体目标之间的关系。

比如一个企业在利润目标确定的前提下，可以测算出需要降低的成本目标，进而可以测算出材料成本降低的目标，假设是在上年实际结果的基础上需要下降10%，此时可以通过会议讨论的形式将这10%材料成本下降的任务再分解落实到生产部门、技术部门和采购部门，如图5-1所示：

图5-1材料成本降低目标的分解与落实,

（二）整合资源一个企业的资源有限是客观存在的现实，因此在实现企业战略目标的过程中，长期目标与短期目标之间、整体目标和部门目标之间、企业内部不同部门之间不可避免地存在冲突，企业需要站在整体的角度和战略的高度，利用一种工具围绕既定目标有效地整合资金、技术、物质、市场渠道等各种资源。

实践证明，预算就是这样一种工具。

通过预算，可以把企业各方面的工作纳入统一计划，促使内部各部门的预算相互协调，环环紧扣，达到平衡，在保证企业整体目标的前提下，组织各自的业务活动。

图5-2预算与资源整合,（三）控制业务控制是预算最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。

预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。

尤其是通过预算执行结果反馈以及与预算目标的差异分析，有助于发现经营和管理的薄弱环节并纠正不利差异，从而改进工作，实现目标。

如果属于预算内项目，且符合预算目标要求，则费用可以报销，资金可以拨付，会计核算可以进行；

如果属于超预算或预算外，则需要重新进行审批（如图5-3所示）。

这样就对经营活动起到了有效的控制作用，使企业股东价值最大化目标的实现具有了保障。

图5-3预算与费用控制,（四）评价业绩以价值创造为导向，以财务预算为中心，逐层分解形成的企业预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门工作成绩的基本尺度。

实质上，预算系统具有“抑恶扬善”的功能，即抑制偏离企业创造股东价值目标的“恶”行，褒扬为实现企业创造股东价值目标而努力的“善”为。

各项预算控制指标和预算控制标准为企业提供了评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据。

定期或不定期检查考评各部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况，并将预算执行的实际结果与预先设置的预算目标进行比较，确保企业整体目标的实现，是企业管理的核心。

当然，需要注意的是，应该将预算执行者的业绩评价结果与其薪酬奖励相挂钩，否则对其而言预算的执行既无动力，也无压力，其结果是流于形式。

三、预算体系的构成,一个企业的全面预算体系从内容上看可以按多种划分标准进行不同的分类，主要包括以下类型：

（一）从预算层级角度区分从预算层级角度看，包括企业集团预算、子公司或事业部预算、部门预算和项目预算等。

企业预算的层级是与企业的组织层级相对应的。

在一个企业集团中，战略目标往往是自上而下逐层进行分解细化，包括企业集团目标、子公司或事业部目标、部门目标和项目目标；

而预算也往往是由下往上逐层进行汇总编制的，先编制项目预算、部门预算，而后形成子公司或事业部预算，在此基础上形成企业集团整体预算。

（二）从预算内容角度区分从预算内容角度看，包括经营预算、资本预算和财务预算等。

经营预算也称为业务预算，是反映与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动内容的预算，具体包括销售预算、采购预算和生产预算等，同时包括管理费用预算。

资本预算也叫做特种决策预算，主要涉及投资和筹资的预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等，同时还包括与此相关的资金筹措预算。

财务预算是从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，是指与财务状况、经营成果和企业现金收支有关的各项预算，因此也叫做总预算，主要是指预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等。

（三）从预算责任角度区分从企业预算责任角度区分，可将预算区分为投资中心预算、利润中心预算、成本中心预算和费用中心预算。

成本中心只需对其发生的成本或费用负责，因此主要围绕所需承担的成本或费用降低目标而编制成本预算或费用预算，比如生产车间除了编制生产预算以外，还需要编制成本预算；

利润中心不仅需要对其产生的收入负责，更需要对其承担的利润目标负责，因此不仅需要编制经营预算，而且还需要编制利润预算；

投资中心不仅需要对所实现的利润目标和所运用的资产效率负责，而且还需要考虑所投入的资本及其投资回报效益。

因此不仅需要编制经营预算，还需要编制资本预算，当然财务预算的编制也是顺理成章的事情。

（四）从预算时间角度区分从预算时间角度区分，预算可分为期间预算和项目预算。

期间预算是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预算，以涉及的时期长短为标准，又可以分为长期、中期和短期预算项目预算是针对特定问题的未来活动预算，它是不受层级、不受时间限制的预算，例如可否实行合并的预算、新产品开发预算等。

四、预算管理的循环,预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算控制（包括预算执行和预算分析）、预算考评（包括预算评价和预算激励）等环节，从而构成了一个完整的循环，如图5-4所示。

图5-4预算控制系统,

（一）预算目标确定战略计划是管理控制系统的起点，预算目标是预算控制的起点。

因此，预算目标确定是预算控制系统起点，预算目标是预算编制的基本依据。

按照企业的组织结构层次，预算目标可以分为预算总目标与各层级责任预算目标，在整个预算体系中，企业预算总目标居于最高统驭地位，它以企业战略目标为出发点，是企业战略规划的具体体现。

企业在不同时期的战略取向不同，具体的战略规划也不相同，因此，预算目标亦不相同。

（二）预算编制预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程，或者说是预算控制标准的确定过程。

预算编制是预算管理循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。

预算编制的过程是一个参与、协调的过程。

预算编制过程的参与，即允许预算执行者对预算编制发表意见，而不是将预算强加给执行者们，这样一方面能够大大降低管理者与预算执行者之间的信息不对称，另一方面使预算执行者产生责任感并激发其创造性。

（三）预算控制预算控制是指预算执行过程的控制与预算执行结果的报告分析。

预算执行即预算的具体实施，它是预算目标能否实现的关键，因此它在预算管理循环中处于核心环节。

预算的有效执行离不开预算协调、预算调整、预算监控以及仲裁，它们是预算执行过程中必不可少的环节，是预算有效运行的必要保证。

（四）预算考评预算考评包括预算评价和预算激励两个方面。

预算评价是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行评价，是管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。

预算管理循环的有效运行离不开激励：

预算的编制和控制需要激励制度提供动力和压力，预算评价作用的发挥取决于预算执行结果与执行者的激励相挂钩，本次循环激励效果会影响下一循环预算目标的确定。

中国企业通常存在的预算问题及其解决,中国企业通常存在的预算问题表现在以下方面：

1预算的意识。

认为预算与公司战略的关系不大，缺乏明确手段对公司战略目标和战略规划进行细化；

认为预算仅仅是财务部门的事情，是为了控制别的部门费用的发生；

认为由于市场因素变化无常因此预算编制可能流于形式。

2预算的组织。

缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清。

财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务部门和其他职能参与配合较少。

预算部门与业务、职能部门间协作不畅，相互扯皮。

3预算的目标。

预算目标的制定以主观经验判断为主，缺乏科学的定量分析；

预算目标的制定与公司战略目标不一致，缺乏上下级的沟通协调。

4预算的编制。

预算的编制没有以预算控制指标和预算控制标准作为依据，完全是靠“拍脑袋”出来的，导致项目与项目、表与表之间缺乏逻辑性；

缺乏