物业房屋交付流程案例Word格式.docx

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是指站在客户体验角度，对项目内房屋、公共区域的产品质量、实用功能等方面进行的预检查。

以下简称预检。

3.2整改类：

3.2.1房屋整改：

指物业交付时，针对客户在接房验收环节提出的质量缺陷问题，由各项目保修工程师填写《房屋验收意见表》（以下简称《意见表》），组织施工单位按期彻底整改的过程，现场工程师填制的《房屋验收意见表》（包括复印件）应避免客户持有。

3.2.2维修移交：

由工程管理部及重庆公司各项目维保中心在项目交付后达180天后，将后续房屋维修工作移交给各项目物业管理单位。

4职责

4.1各项目为交房工作的策划、组织、实施部门，客户管理单位为物业交付及集中整改工作的总控部门，对各项目交房工作督导，保障交房工作标准化进行。

4.2交付前准备期、集中交付期相关部门职责分工

4.2.1客户管理单位：

负责监督、检查、指导各项目各项交房准备、培训、预验房工作；

对交房进行总体把控；

针对可能引发投诉的紧急情况、重大投诉、危机事件，指导各项目控制风险、确定处理方案。

4.2.2各项目客户管理单位：

负责物业交付工作的策划、组织、协调、沟通、安排、培训和预验房；

负责交房费用预算控制。

4.2.2.1各项目客户管理单位：

确定强矩阵组长及交房负责人；

组织召开交房准备会议；

负责牵头组织并对具体环节进行统筹安排、费用控制（包括：

交房现场布置方案的确定及执行、交房活动方案的策划及执行、交房物料及礼品的准备、交房印刷品的设计和印制、发布媒体公告及交房通知等），制定预检计划，组织实施预检工作，编制“预检成果分析报告”，组织召开预检结果汇报会议，持续跟进“预检成果分析报告”中需落实工作的进展情况。

实施交付工作。

4.2.2.2各项目行政管理单位：

负责交房现场办公设施、设备的调配、安装；

调配交房现场所需工作车辆以及负责其他后勤保障工作。

4.2.2.3各项目报建/权证管理单位：

负责取得《规划验收合格证》等相关证照；

取得备案的《房产测绘报告》；

负责准备权证资料，核算权证代收费用比例及金额，参与客户提交的权证资料的收集、整理及录入明源软件。

4.2.2.4各项目工程管理单位：

负责取得交房所需工程相关证照；

负责向客户管理单位移交分户验收表，向物业管理单位移交房屋钥匙、水电图纸等；

实施房屋质量内部自检；

并对客户管理单位在预检过程中发现的工程质量问题实施整改；

陪同客户验房；

记录客户整改要求。

4.2.2.5各项目创意设计管理单位：

负责对交房现场植物及花卉的布置。

4.2.2.6各项目预算管理单位：

负责审定房产测绘成果报告。

4.2.2.7各项目资金管理单位：

收取客户交房相关费用（分期尾款、权证代收费用等）；

补退面积差异款。

4.2.3法律事务单位：

参与交房前的交房矩阵会议，结合相关部门提供的项目情况资料对交房法律风险作出评估，交房期间指派专人以实时电话问答的方式配合相关部门处理交房现场的法律问题，提供法律咨询。

4.2.4物业管理单位：

参与预检工作，结合日常工作中收集的客户需求，参与编制“预检结果分析报告”；

配合交房现场布置及人员安排，维护交房现场秩序；

交房实施过程中收取客户物业管理相关费用；

协助引领客户验房，查验、记录水电底度；

集中交付期180天后，按《房屋交付委托代理协议》的约定，负责后续交房工作。

4.3后续交付期相关部门职责分工

4.3.1客户管理单位：

督导各项目与物业管理单位移交工作、移交培训及后续交房工作。

以客服热线、客服邮箱、集团网站等渠道受理的客户投诉量为基数，计算整改投诉率，办理相关奖罚手续。

4.3.2各项目：

4.3.2.1各项目客户管理单位：

向物业管理单位移交物料、设备；

组织培训，保证后续交付正常进行；

对物业管理单位给予支持，协助物业管理单位完成交房工作；

安排整改复验外呼通知工作，负责协助权证管理单位收集、整理已接房客户权证资料。

4.3.2.2各项目工程管理及维修管理单位：

负责受理客户关于房屋整改的记录、投诉，通过“明源软件”进行记录、分派、跟进处理直至结束。

维修移交后，负责对工程整改、维修委托工作进行管理和指导，对整改情况进行跟进、抽查和信息汇总、反馈。

4.3.2.3各项目权证管理单位：

对已接房客户填写的权证资料的收集、整理及录入明源软件。

4.3.2.4工程管理单位下属项目部（以下简称项目部）：

在整改过程中，协调施工单位提供相应人员、设施设备等，对整改效果进行复核,通过合理措施对房屋整改情况进行全面掌控。

当责任施工单位不能满足整改时限和质量要求时，及时启用后备整改单位（由招标管理单位采用招投标的方式确定并签订维修服务协议的合作单位）。

在原责任单位不能按要求实施维修时，由各项目工程项目部或物业管理单位安排其进行工程维修处理。

在后备整改单位整改完毕时，由维修管理单位填写《物业维修单》，确定整改工作量，按后备单位年度维修合同中所列单价标准对权限金额的费用进行核定。

在进行维修移交时，保证交接前所受理的《意见表》中整改问题全部处理完毕，未处理完毕的继续整改直至处理完毕。

4.3.2.5项目维修管理单位：

对已交付项目的维修工作进行归口协调管理；

负责组织项目维修管理移交会及维修现场交底会，办理项目物业管理移交相关手续；

负责项目竣工验收后的维修管理工作，未外委（指维修管理工作）项目质保期内日常维修管理工作组织、实施；

外委项目日常维修管理工作的技术支持和督导。

向项目部提供后备整改单位名单，督促办理整改费用报销手续。

4.3.2.6资金管理单位：

与物业管理单位办理移交，并对相关人员进行培训、指导。

4.3.3物业管理单位：

在客户验房过程中，配合项目部及维修管理单位对客户的疑问进行合理的解释，在客户所提质量缺陷问题的整改过程中，跟进整改情况，并配合项目部将整改后的房屋交付客户；

在项目部撤场后，完成后续房屋的交付、组织整改、投诉处理等相关事宜，涉及客户赔偿的事宜按相关流程进行审批、回复、手续办理等工作。

5工作程序

5.1交付前准备期工作

5.1.1交房前60天，各项目成立交房强矩阵小组，确定强矩阵组长及交房负责人，组织客户管理单位、各单位、物业管理单位、法律事务单位等召开交房准备会议，确定交房小组成员、交房时间、交房地点、交房动线等，编制《交房准备工作计划表》。

5.1.2现场包装、布置：

5.1.2.1交房前60天，各项目客户管理单位编写完成《项目交付策划方案》，包括：

交付方式（集中爆破式/一对一VIP式）、人员安排、交房现场包装布置及导视系统方案、交房现场植物/花卉布置、交房活动策划、交房礼品等。

5.1.2.2交房前15天，各项目客户管理单位单位确定现场布置合作单位。

5.1.2.3交房前3天，各项目客户管理单位监督合作单位完成现场包装布置、导视系统包装、植物花卉布置。

5.1.3交房文本资料及礼品：

5.1.3.1交房礼品由各项目客户管理单位单位提请立项并确定物品后，按照公司招投标相关规定执行，交房前3天运至交房现场。

5.1.3.2交房前35天，交房印刷品内容经客户管理单位审批后，由各项目客户管理单位负责提请立项，交房前18天印刷完成。

5.1.3.3交房前35天，现场公示资料内容经客户管理单位审批后，由各项目客户管理单位负责跟进，交房前5天，现场摆放到位。

5.1.3.4各项目客户管理单位负责督促物业管理单位于交房前12天完成物业管理协议及其他物业相关文件的编制、印刷。

5.1.3.5交房前15天，各项目客户管理单位、资金管理单位对销售中心已撤场的项目按《销售项目移交作业标准及流程》完成交房所需销售相关资料移交。

5.1.3.6交房前12天，各项目权证管理单位将业主需填写的全套权证资料准备完毕（包括但不限于：

《房屋信息登记表》、《询问笔录》、《面积差异补充协议》、《产权办理委托书》、《契税缴纳委托书》、《产权税费缴纳说明》、《缓办产权申请》）；

交房前9天，运至交房现场；

5.1.3.7交房前5天，物业管理单位完成权证资料与《分户验收表》合并成套备用。

5.1.3.8交房前10天，物业管理单位《前期服务合同》、《装饰装修管理协议》、《治安消防责任书》、《住户手册》等物业相关资料准备完毕，交房前5天，现场摆放到位。

5.1.4交房证照：

5.1.4.1交房前15天，各项目报建/项目部取得《规划验收合格证》、《竣工验收备案书》、《附属设施设备交付使用备案表》、《建筑工程消防意见书》等相关必备证照。

5.1.4.2交房前15天，各项目部取得《竣工验收报告》、《空气质量检测报告》及发放给客户的《分户验收表》；

交房前9天，《分户验收表》运至交房现场。

5.1.4.3交房前5天，以上证照扫描件展板及《分户验收表》到位，相应原件同时放置于现场以备客户查阅，并保证重要文件安全。

5.1.5面积差异处理：

5.1.5.1交房前30天，各项目取得通过备案的《房产测绘报告》。

5.1.5.2交房前28天，各项目营销策划单位根据《房产测绘报告》，将实测面积导入售楼管理软件。

5.1.5.3交房前25天，各项目营销策划单位核算面积差异情况，制定《面积差异处理方案》上报资金管理单位、客户管理单位、法律事务单位、公司总经理。

若差异情况可能引发重大风险，则由预算管理单位组织召开专题会议，讨论并制定应对措施。

5.1.5.4《面积差异处理方案》报批完成后，各项目营销策划单位于交房前14天将实测面积数据导入售楼管理软件。

5.1.5.5交房前10天，各项目营销策划单位完成面积差异补充协议的打印；

交房前5天，运至交房现场。

5.1.5.6各项目营销策划单位按报批后的《面积差异处理方案》完成面积差异款请款工作后，于交房前5天将面积差异款移交至资金管理单位。

5.1.6代收费用：

5.1.6.1交房前20天，权证管理单位计算完成交房代收费用，包括：

代收产权税费、国土分割费、房屋专项维修资金。

5.1.6.2交房前14天，权证管理单位将交房代收费用录入售楼管理软件，并向营销策划单位、客户管理单位提供政府颁布的权证费用缴纳依据文件。

5.1.6.3交房前15天，物业管理单位完成水电预付款、物业管理费计算。

5.1.7项目自检：

5.1.7.1工程竣工验收后第二日启动质量缺陷整改工作。

启动会由各项目部项目经理组织，工程管理部总经理、副总经理（或总经理助理）及项目部全体人员参加。

会议落实人员、材料、机具的组织及管理要求。

5.1.7.2各项目部专业工程师根据房屋分户验收时记录的质量缺陷情况，填写《房屋质量内部验收检查表》（以下简称《检查表》），安排责任施工单位逐项签字并实施整改，监督整改过程，将整改完成后的验收结果填入《检查表》。

5.1.7.3专业工程师在质量缺陷整改过程中必须不断完善《检查表》的内容，新发现的问题及整改验收合格的项目必须随时记录，并按5.1.7.2的流程处理。

5.1.8客户体验式预验房：

5.1.8.1预检工作准备：

A.物业交付前50日，由各项目客户管理单位确定预检工作责任人。

B.物业交付前40天，预检工作责任人对预检项目进行初步实地勘察，制定《预检工作计划》，确定各预检小组长及成员，报客户管理单位负责人批准后实施。

C.《预检工作计划》主要包括：

项