供应链管理期末考试重点Word文件下载.doc
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2.如何理解响应型与效率型供应链之间的区别，在目前市场竞争激烈。
顾客化需求日益明显的情况下，哪种具有更大的适应性？
P38、55必考
效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等
响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反应等。
基于产品的供应链设计策略：
效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流程适用于创新性产品。
顾客化需求日益明显的情况下，响应型供应链有更大的适应性。
市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较
效率性供应链
响应型供应链
主要目的
需求的可预测性最低
生产成本的有效需求
快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失
制造过程的重点
维持高平均利用率
消除多余的缓冲能力
库存战略
追求高回报，使通过供应链上的库存最小
消除大量的零部件和产品缓冲库存
提前期
在不增加成本的前提下缩短提前期
采取主动措施减少提前期
选择供应商的方法
选择的重点是依据成本和质量
选择的重点是依据速度、柔性和质量
产品设计策略
绩效最大、成本最小
使用模块化设计，尽量延迟产品差异化
3、供应链企业间的委托代理关系？
简答题、名词解释。
课本48
委托代理问题是由各方的信息不对称引起的，信息不对称是指一方拥有一没有的信息。
拥有信息的那一方为代理方（卖者），缺乏信息的一方为委托方（买者）。
委托代理问题的模型分类：
隐藏行动的道德风险模型，隐藏信息的逆向选择模型、信号传递模型、信号甄别模型、隐藏信息的道德风险模型。
供应链企业间存在着委托代理问题：
供应商与采购商信息不对称（迈克尔.波特—竞争战略理论），之间的供求关系。
供应链企业间委托代理问题的特征：
（1）供应链的企业间是一种“合作—竞争”的关系
（2）供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性
（3）供应链企业间的委托代理问题是多任务委托代理。
（4）供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存
4、供应链企业合作之间可能会产生哪些风险？
企业应该采取哪些措施防范？
P53.
1）风险分类:
外生风险—法律风险、政治政策风险、经济周期风险、技术风险、意外灾祸风险；
内部环境—道德风险、信息传递风险（信息扭曲）、个体理性、物流运作风险、文化差异产生的风险。
2）主要措施包括：
建立战略合作伙伴关系；
加强信息交流与共享，优化决策过程；
加强对供应链企业的激励和文化建设；
柔性化设计；
风险的日常管理建立一整套预警评价指标体系；
建立应急处理机制。
5.如何界定企业核心竞争力与非核心竞争力之间的区别？
试举例说明。
80
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。
企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
依据其定义与非核心竞争力做出区别。
1、核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或者是很少具有，例如专利技术等；
2、核心竞争力是企业自己具有的而别人很难模仿的，例如可口可乐的配方；
3、核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的，例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等
4、核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的，而别人不拥有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器而别的不可以
非核心竞争力，是大家较容易做到、普遍的等等。
6.供应链运作中的不协调现象都有哪些表现？
举例说明。
简答、名词解释86——100
1）需求变异放大现象：
即牛鞭效应，当供应链的各节点企业只根据来自其相领的下游企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，是订单量产生了逐级放大的现象达到源头供应链时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。
2）曲棍球棒现象：
在某一固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。
3）双重边际效应：
是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其产生边际成本的现象。
企业个体利益最大化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。
4）物料齐套比率差的现象：
基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系。
基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。
7.引起供应链“长鞭效应”的原因是哪些？
如何缓解供应链上的“长鞭效应”？
（名解）
定义：
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
其基本思想是：
当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
1）原因：
A、需求预测修正；
B、产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；
C、大批量订购，当大批来那个订货的产品大大超出需求扩张量时，订单就放大了真实的需求；
D、补货供给期延长；
E、配给与短缺之间的博弈。
2）缓解方法:
A、提高供应链企业对需求信息的共享性；
B、科学确定定价策略；
C、提高运营管理水平，缩短提前期；
D、提高供应能力的透明度。
8.ABC成本分析法？
80/20法则？
名词解释
ABC定义：
它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
ABC成本法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。
80/20法则定义：
公司80%的利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。
二八原则在库存中的的应用：
在企业管理工作中不应该事无巨细，而要抓住管理中的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位，关键的项目，将自己经营管理的注意力集中到这20%上来，采取有效地措施，确保关键之处得到重点突破，进而以重点带动全局。
8、讨论供应链合作关系与传统供应商关系的区别，并讨论供应链战略合作关系对企业的益处？
课本113、132简答、论述题。
传统供应商关系与供应链合作关系的比较
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体
物料
物料、服务
供应商选择标准
强调低价格
多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性）
稳定性
变化频繁
长期、稳定、紧密合作
合作性质
单一、短期
侧重长期战略合作
供应批量
小
大
供应商数量
很多
少而精，可以长期合作
供应商规模
可能很小
供应商的定位
当地
国内外
信息交流
信息专有
信息共享（电子化连接、共享各种信息）
技术支持
被动提供
主动提供以及介入产品开发
质量控制
入库验收、检查控制
质量保证（供应商对产品质量负全部责任）
选择范围
每年一次投标评估
广泛评估可增值的供应商
供应链企业在战略上是相互合作关系
益处：
①有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式；
②有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
③有利于战略伙伴关系中的技术扩散与服务协作
④有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
9.延迟化策略的定义?
体现了什么思想？
中庸思想与推拉结合的思想？
147名词解释
定义：
一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品的多样化，适应顾客化需求。
实现延迟策略的关键技术是模块化：
模块化产品、模块化工艺过程、分销网络设计模块化。
10.物流外包与自营的决策分析（P158-P159）？
外包定义，利弊？
风险？
案例分析C卷155—160
外包定义：
生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。
优势：
解决资源有限的问题，使企业更专注与核心业务的发展；
灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；
减少固定资本投资，加速资金流转；
企业得到更加专业化的服务，从而降低运营成本，提高服务质量；
降低风险，同时也可以和合作伙伴分担风险；
可以提高企业的运作柔性。
缺点：
企业不能直接控制物流职能；
不能保证供货的准确性和及时；
不能保证顾客服务质量和维护顾客的长期关系；
企业将放弃对物流专业技术的开发等。
风险：
物流服务商不能履约；
失去业务控制；
企业机密外泄；
转置管理成本（主要包括：
监察成本、协调成本、集成成本等）上升
阻力（外包失败原因）：
体制的制约、人为的失误，观念的陈旧和技术的缺陷等。
具体：
抵制失败（公司领导及部门抵制）；
害怕失去控制；
缺乏合格的、专业的物流顾问；
工作范围不明确。
11.第三方物流定义，风险？
案例分析A卷必考160
定义:
一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。
通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高供应链管理和运作效率。
（1）风险：
1）与托运人之间可能产生的风险—货物毁灭带来的赔偿风险、延时配送带来的责任风险、错发错运带来的责任风险
2）与分包商之间可能产生的风险—传递性风险、诈骗
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