供应链合作伙伴的选择和风险分析Word文件下载.doc

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一、合作伙伴在供应链管理中的重要作用

1、供应链合作伙伴关系的介绍

供应链管理的实质是激烈的竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。

供应链管理的重点是企业如何整理、利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。

而这其中供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是最重要的要素，它直接关系到企业的生存与发展。

如何在当前的市场环境下，充分利用资源，提高核心竞争力，从而在供应链管理中加强合作关系是我国企业面临的一个迫切问题。

2.、供应链合作伙伴关系建立的现实意义

供应链管理思想和管理模式的引入，对我国企业也有重要的指导意义。

目前，我国市场经济进入了一个充满机会的发展时期，企业要做大做强就要发现市场机会，并抓住机会。

不过很多行业仍在追求纵向一体化的经营模式，拉长自身的产业链，盲目扩大规模，而缺乏供应链模式下的合作关系。

同时，有些企业在供应链的合作中，又出于机会主义、短期利益的驱使，导致信任缺乏，从合作走向破裂,带来了资产专用性风险，交易成本的增加，从而面临困境。

因此，如何在当前的市场环境下，充分利用资源，提高核心竞争力，在供应链管理中寻找合适的合作伙伴是我国企业面临的一个迫切问题。

二、供应链合作伙伴的选择和风险问题的提出

随着市场环境的不断变化和客户期望与要求的不断提高，按照传统的生产供应模式，已经很难满足国内需求。

生存和发展的压力迫使企业改变其经营模式，以提高竞争优势，由此，供应链模式应运而生了。

建立企业间良好的合作关系是供应链管理的重点，而合理的选择合作伙伴是良好合作关系得以建立的前提条件。

实施供应链合作伙伴关系就意味着数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担、企业所得利益的协调和分配。

在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。

供应链合作伙伴关系应强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。

而选择供应链伙伴也存在着相应的风险：

1.信息不对称风险：

供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整体的最优解。

但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应链的整体利益，影响供应链的效率最大化。

2.相互依赖性增强所带来的风险：

供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。

除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。

随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。

3.合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险：

在供应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产生了两种风险。

一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。

在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。

特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。

企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机密的泄露风险。

三、供应链合作伙伴的选择和风险问题的解决建议

选择一个优秀的供应链合作伙伴是应遵循以下原则：

1、关注核心能力

供应链是由各个独立的企业所组成的联盟，为了达到合作目的，不得不考虑到各个节点企业的核心能力和竞争优势。

核心企业在实施外包和选择合作伙伴之间，更应明确自己的核心竞争力，并致力于培养和发展其核心竞争力。

2选择注重质量因素

产品的质量是供应链的生存之本，产品的使用价值是以产品质量为基础的。

供应商所供应产品的质量是消费品质量的关键所在。

3、选择标准的全面性和可实施性

选择标准应该能够从各种角度反映供应链合作伙伴的全面水平，此外，确定选择标准的目的是让企业依照此标准可以很好的选择合适的合作伙伴，所以选择标准应具有足够的弹性使得企业能够根据自己的特点和实际情况灵活的使用标准系统。

4、选择的交货准时原则

如果供应商的交货准时性较低，必定会影响生产商的生产计划和销售商的销售计划及时机。

这样一来，就会引起大量的浪费和供应链的解体。

5、经济原则

选择合作伙伴的过程不仅要合理，更要经济。

由此核心企业才能够在保持成本优势的基础上选择不同类型的合作伙伴。

而解决供应链合作伙伴关系风险的防范问题应做到：

1、建立信任机制：

培养企业间的信任，将促进企业间的合作努力谋求双方的共同利益，可提高整个供应链的快速反应能力。

2、处理好长期合同和短期合同的关系，让这两类合同从根本上规范供应链企业的行为。

3、有效地冲突管理：

供应链链中企业间虽然是合作关系，但合作的企业都有着各自隐藏的目的需要对冲突进行有效的管理。

4、处理好利益协调问题，在供应链管理环境下，各个企业在战略上是互相合作关系但是各个企业的利益不能被忽视，要努力做好总的利润在供应链中各个企业间的合理分配。

四、供应链合作伙伴选择和风险的案例分析

1、案例介绍

2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格；

2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。

14日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系；

2005年左右，广州，福建，河南等地区格力代理商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作；

2006年3月，格力电器总裁董明珠在央视《对话》节目中表示，格力并未与国美进行接触；

2007年3月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰。

握手言和之后事情并没有就此结束，此次格力进入国美，并不能代表国美渠道商和厂家讲和，苏宁电器人士透露，由于格力坚持自建渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪，目前也仅是通过其代理商合作。

对于未来能否恢复正常厂商关系，国美与苏宁人士仍坚称，格力必须先“自毁渠道”。

据统计，目前格力已经自建3500家专卖店，90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。

珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示，一些家电大卖场垄断家电市场，存在“店大欺客”现象，“不符合客观”。

2、案例分析

从表面上来看,双方的分歧主要是源于在产品价格和营销政策上，但实际却是源于对渠道控制权的争夺。

国美对制造商的施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商。

而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡，这样一来，合作的模式被打破，双方开始了无可奈何又极其残酷的竞争。

零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力，双方面对的是两败俱伤的结局。

角力的一方是最大的家电连锁经销商国美，另一方则是中国最大的空调制造商格力。

两个在行业内部举足轻重的公司从合作，到分裂，到再次合作，充分体现了供应链中伙伴关系选择的重要性和伙伴关系选择中所存在的风险。

五、结论与展望

供应链合作伙伴关系能够给供应链节点企业带来巨大的潜力和效益。

因此合作伙伴关系是顺应自身和市场发展的需要应运而生的。

供应链企业在选择合作伙伴时是经过了一个考虑多种因素的复杂过程。

本文基于供应链合作伙伴关系的重要性，分析了供应链合作伙伴的理论选择问题，并且分析了企业在选择合作伙伴时的风险来源和风险因素，提出相应的具体风险防范的措施。

我会在以后的学习中更加关注合作伙伴关系在供应链管理及整个物流专业中的发展。

参考文献：

[1]王忠伟，庞燕.供应链管理[M]中国物资出版社2009年9月

[2]马士华，林勇.供应链管理[M]高等教育出版社2003年6月第1版

[3]乔芳，王耀球.谈谈中国企业的供应链合作伙伴[J]物流论坛2004年第1期

[4]张青山，曹智安.企业动态联盟风险的防范与预控研究[J]管理科学，2004年6月第3期

[5]朱怀意朱道立胡峰：

基于不确定性的供应链风险因素分析[J]软科学，2006年第3期

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