企业销售与生产矛盾研究Word文件下载.doc
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在2004年都较好地完成了销售计划，库存很少。
所以集团决定2005年增长20%的生产量，达到32.4万。
而销售计划是加上2004年的库存，销售34万只，达到零库存。
2005年的总体情况如下表。
该工厂2005年总产量32.7万，超过了32.4万的计划要求。
但是全年销售为32.25万，没有达到年度目标要求。
年底库存达到2.05万，不但没有销售出2004年的库存，反而增加了新的库存。
从而也可以看出，A产品库存量增加，销售部门没有达到销售计划；
C产品没有库存，体现了生产部门产能不足，不能充分满足市场需求。
从该案例中，我们可以分析销售部门与生产部门的冲突：
1.销售部门对于A产品难以完成销售计划，但没有及时向生产部门沟通提出限量生产，导致了过多的库存。
2.B产品和C产品都出现了没有增加产量甚至缺货的现象，浪费了商机。
生产部门的产能没有及时扩大，制定的生产计划与市场严重脱节。
但是，临时追加订单也会存在生产时间不足，打乱生产节奏，增加管理成本，造成工时产能浪费的问题。
另外，产能不足也是因为A产品库存占用了资金和仓库。
我们可以分析冲突的原因：
1.没有进行科学的销售预测。
有科学的销售预测，才能制定完善的生产计划，确定合适的营销计划和销售手段
2.双方目标和关注的工作指标不一致。
3.两个部门不能协商分担销售预测的改变和生产计划调整造成的损失
我在MBA智库，一个专注于经济管理领域知识的创建与分享的网站，阅读了约翰·
T·
门泽尔在《销售预测方法系统管理》中的文章。
他认为，市场预测是企业制定经营计划的前提与依据，市场预测是经营决策的基础，预测可以把握规律与趋势，市场预测有利干企业的经营管理与经济效益。
这对我研究冲突的方案提供了很多启发。
我认为，企业生产经营活动的各个阶段、各个生产环节都面临生产技术、产品质量评价等复杂问题。
因此，如果没有细致周密的调查和科学的预测作为基础，便难以做出合理的决策。
因此，我的解决方案以加强沟通协调，提高销售预测质量为主。
１．开展销售预测，提高销售预测的质量
２．建立沟通和协调机制。
通过召开产销协调会等方法及时交换信息。
３．健全管理制度。
首先，产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。
企业产销组织的规划应该着眼于交货期的准时和产品品质的稳定，规划具有弹性才有利于提升企业的市场竞争能力。
订单的协调过程即部门分担各自责任的过程，通过全面的产销管理，才能确保交货期和产品品质。
所以，我提出以下方案。
A.重视销售预测和生产计划。
对企业销售部与生产部部门员工进行员工培训，掌握销售预测和生产计划的基本知识和完成方法。
对员工实行销售预测绩效评价制度。
销售预测是指对未来特定时间内，全部产品或特定产品的销售数量与销售金额的估计。
销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。
确定预测的目标之后搜集资料，然后对资料进行审阅和调整。
做一个资料的趋势分析后，选择预测方法，并设想可能发生的状况来多次检验预测的结果。
以上是销售预测的大概步骤。
销售预测的技术有a.时间序列。
b.相关分析c.定性技术法
Menzel认为，在运用销售预测时，符合标准的应该得到奖励。
因此做出准确的销售预测并促成了良好的客户满意度的员工，可以通过绩效评价制度获得奖励。
培训目标
使新入职员工迅速了解销售预测的定义，影响因素和作用。
掌握销售预测的科学方法，了解如何开展工作，在工作中有清晰的定位和稳定的心态。
培训内容
1.销售预测的定义。
2.销售预测的重要性。
3.销售预测的科学方法。
4.销售预测与生产计划的关系。
培训计划
1.学习内容：
（1）熟悉销售预测的基本定义，重要性和影响因素。
（半个工作日）
2）熟悉销售预测工作开展的基本流程，重点如何结合产能进行制度，和生产部人员沟通获得相关信息。
（半个工作日）
3）研究市场状况和企业的销售能力，运用科学的预测方法，做出一份销售预测。
2.学习目标：
（1）针对不同的案件类型，做出一个具有准确性的销售预测；
（2）能够提出销售预测对生产计划的影响；
（3）能够根据生产计划和市场状况，订单变化来改变销售策略；
3.学习方式：
（1）老员工讲解+自己阅读；
（2）老员工讲解并示范+自己实操演练；
4.考核方式：
（1）老员工抽查；
（对相关事项进行解释和分析）
（2）老员工对其表现进行打分；
5.实施：
由市场总监负责整个培训计划的开展，安排老同事作为培训师，进行新人的培育工作，培训者要在新人学习过程中进行监控，并向市场总监助理进行反馈。
在此培训期间：
1.培育人要填写《新员工表现信息反馈表》。
培训者和市场总监将奖励绩效评价制度，对做出准确的销售预测并促成了良好的客户满意度的员工，可以通过绩效评价制度获得奖励。
2.培训
周期
一个星期（5个工作日）
B.我认为在销售部门与生产部门之间，应该建立一个生产管理部门。
它作为一个产销链条的中间点，起到协调、沟通、分配的作用，并将两个部门的工作状况汇总，把总体的产销计划及时跟客户沟通。
工作过程如下。
生产命令
订单通知
销售部门
生产管理部门
生产部门
客户
订单下达
交期变更协调/确认
交期变更通知
交期回复
交货期确认/通知
生产变更通知
3.建立生产管理部门以后，应该定期举行产销协调会议。
例如每周一至两次，根据特殊情况可以增加会议次数。
而产销工作的规划，也应该从产销协调会议开始。
会议流程分为：
A.资料准备
a.准备好销售以及业务状况的资料b.准备好出货状况和客户要求的报告c.运用销售预测方法，做好销售预测
a.汇报生产计划。
内容：
产品名称，生产数量及重量，生产部门单位，交货期
要求：
生产计划要保证交货日期与生产量。
使企业维持符合企业产能的工作量。
将重要产品或者材料的库存量维持在适当水平
对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排
b.汇报生产异动状况，如产能负荷的状况
负荷计划是为追求生产工作量与产能相负荷而拟定的。
c.物料需求及进料状况
d.提出产能不足的对策
加班
寻找企业以外的组织的支援
调整日程计划，部分工作后推
增加临时用工
计划增加人员或者设备
B.会议检讨内容
a.上一周的产量报告
b产量差异原因及分析
c下一周生产预订活动状况及协调事项
d业务动态情况
4.我认为应该在企业内各个部门进行全面的员工培训。
培训能使员工，提高业务水平和能力，了解市场动态，掌握销售预测的能力。
员工需了解各部门的职能和工作流程，培养工作时的全局观念。
当出现新的状况和难题，员工可以学会运用各部门的能力进行协调解决。
同时，员工做出工作上的决定时也能更加全面，减少错误。
培训也能促进各部门之间沟通交流，促进相互理解和合作能力，减少工作矛盾。
培训计划
培训对象：
企业内各部门基层员工
培训用时：
五个工作日
培训方式：
a.通过资料阅读以及培训人员的讲解
b.进行短时间的岗位轮换。
让员工亲自加入到其他部门的工作中，加深了解
培训负责人：
营销总监，生产总监，各部门的部分资深员工
学习内容：
a.了解各部门的定义和职责（半个工作日）
b.通过案例了解各部门的职责。
c.通过案例模拟，让各部门员工协调处理工作（半个工作日）
d.实行三天制的岗位轮换。
考核方式：
a.各部门总监进行提问抽查；
b对其表现进行打分
在以上三个解决方案中，所需要的资源如下：
物资：
印刷培训需求调查表（20*0.5=15RMB）
培训教材（30本书）
印刷培训表现反馈表（20*0.5=15RMB）
纸笔费用
人资：
培训主讲师*2（营销总监，生产部门总监）
部门资深员工*5
数据统计员*2（进行表格数据分析）
我的方案里以培训为主，共有两个培训项目。
因此我设计了一个培训需求调查表，通过调查结果来验证我的方案是否具有有效性。
我的调查对象为企业内各部门的基层员工。
调查表印刷后，进行全面下发。
并在两天之内收回表格，进行数据统计分析。
大概需要费用为印刷费（60*0.5=30RMB）和数据统计员的加班费（100*2=200）。
培训需求调查表
1.您从事该岗位工作的时间：
A6个月至1年
B6个月以下
C1年至2年
D2年以上
2.您对参与职业培训的态度是：
A十分有必要，乐意参加
B有些作用，条件允许的情况下愿意参加
C没什么用不愿意参加
3.你目前采取什么方式进行有关市场营销知识的学习
A看书自学
B论坛讨论
C参加培训课程
D无
4.你觉得您在接受培训后工作较以前有无改进？
A根本没有改进
B很少改进
C有改进，但是不全面
D有改进，很明显
回收表格之后，数据统计员进行了统计和分析。
结果如下。
分析结果：
将近一半的员工（42.22%）工作超过了2年，即可以认为这部分员工对于主要负责的模块的相关工作知识、技能有了一定的把握。
但需要注意的是仍有24.44%的员工只在人资岗位工作了6个月以下，这部分人可以说是刚刚接触职位，对于其具体的流程等方面不是特别的熟悉。
对于这些不同工作经验的考察对象，当然存在着不同的培训需求。
由上图可以清楚地看出共有77.78%的人选择了“十分有必要，乐意参与”；
22.22%的人选择了“有些作用，条件允许的情况下愿意参与”；
没有人选择“没什么用，不想参与”。
高度重视的态度表明员工培训需求比较强劲。
企业在自身条件允许的情况下，需要投入充足的人力物力财力以保证员工有接受培训的机会，通过实施
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