企业文化案例分析阿里巴巴Word文档下载推荐.docx

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2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。

2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。

2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。

官方概括的企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。

他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。

在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。

当新员工加入公司时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。

他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。

　　Gream：

通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。

　　Mission：

使命Tomakedoingbusinesseasy.让天下没有难做的生意。

　　Vision：

愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。

　　Values：

价值观

　　客户第一

　　——客户是衣食父母

　　尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。

　　微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。

　　与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。

　　站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。

　　具有超前服务意识，防患于未然。

　　团队合作

　　——共享共担，平凡人做非凡事

　　积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

　　决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；

决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

　　积极主动分享业务知识和经验；

主动给予同事必要的帮助；

善于利用团队的力量解决问题和困难。

　　善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

　　有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

　　拥抱变化

　　——迎接变化，勇于创新

　　适应公司的日常变化，不抱怨。

　　面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。

　　对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。

　　在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。

　　创造变化，并带来绩效突破性地提高。

　　诚信

　　——诚实正直，言行坦荡

　　诚实正直，表里如一

　　通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；

表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

　　不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

　　勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

　　对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

　　激情

　　——乐观向上，永不放弃

　　喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

　　热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

　　以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

　　始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

　　不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

　　敬业

　　——专业执着，精益求精

　　今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

　　持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

　　能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。

　　遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

阿里巴巴诚信危机

事件起因：

2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中国供应商”的骗子公司，通过发布低价热门消费电子产品供应信息专骗老外（国际买家）；

阿里巴巴可能从中获得了至少4000万元会员费，近百名销售人员故意或疏忽纵容骗子公司的存在。

随后，阿里巴巴发言人表示，公司已拿出170万美金赔偿2249名欺诈案受害者，这些钱来自于诈骗公司交给阿里巴巴的公平交易保证金。

以阿里巴巴B2B业务为主体的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股价下跌3.47%，收报16.68港元

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107家客户存在欺诈行为而引咎辞职。

这是阿里巴巴自成立以来辞职的最高层管理人员。

淘宝商城暴动事件

2011年7月8日淘宝为了提高“品质”发布新规则，提高要求入驻商家缴纳万元以上保证金，每年6000元的技术服务费提高至3万元和6万元，并要求无法缴纳的卖家搬家到“淘宝集市”，也就是从原来的门市搬家还没形成气候的地摊。

从10月11日晚开始，淘宝暴动开始了，这是淘宝商城历史上最大规模的一次抗议——黑客攻击、恶意差评。

集会抗议。

受害者从淘宝商城的大卖家开始，到淘宝直通车热门关键字的商家，再到淘宝聚划算，无一幸免。

一方面是害怕“大树地下不长草”的中小买家的恐慌情绪和暴力抗议，一方面是实现商城正规化，品牌化的战略目标。

10月12日，马云通过微博强硬表示，相信自己的决定，做了最该做的事情。

建立商业信任体系难上难，但既然选择了就必须去做。

事件背后的企业文化分析

在这两个事件的起因、经过、结果中，确实充斥着阿里巴巴六大核心价值观和其它层面企业文化的影子，但不得不承认的是，在其中，我们看到企业文化问题并不像官方描述的如此尽善尽美。

譬如，诚信虽然被罗列在六大核心价值观之中，可是在长达两年的时间里，阿里巴巴却错过了四次内部肃清解决危机的机会，直至诚信危机爆发。

又如在客户第一的核心价值观指导下，阿里巴巴却在8月7日出台了一系列严重侵害中小卖家利益的新规则。

这些事实促使我们透过阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新审视其企业文化。

我认为，在这两个事件背后，隐藏着阿里巴巴内控不足、坎坷过河、领导者影响巨大的文化特点。

内控不足——制度层建设不足导致的核心价值观不能完全执行

无疑，阿里巴巴是非常重视企业文化核心层的建设的。

从2001年的“独孤九剑”到2004年沿用至今的“六脉神剑”。

可是，作为IT行业，自由发挥的行业氛围和频繁的人才流动本来就不利于制度的建设，这时，只要出现一些利益的驱动，比如说业务驱动，就难保员工不违背核心价值观，寻求不法之利了。

阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元〜3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6%〜30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5%〜6%不等。

由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。

在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：

忽视了制度的重要性。

在内控机制失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。

坎坷过河——作为行业先驱，需要摸索的前程VS竞争者四起，无暇摸石前进的现实

作为阿里巴巴董事局主席却只拥有5%股权的马云曾经表示，累计财富和追求暴利不是他的创业目标，他想要的是作为中国电商行业的先驱，建立一种合理有效的行业规则。

这个目标导致阿里巴巴走的都是别人没有走过的路。

但是其它电商企业的迅速崛起使阿里巴巴没有太多时间去缓慢调整政策。

所以急转狂奔、磕磕绊绊成了阿里巴巴文化的一部分。

这种文化导致了阿里巴巴网络规则的多变性，也是淘宝商城暴动的根本原因。

马云在创办阿里巴巴之前曾在义务小商品城做过买卖。

拥有敏锐洞察力的他在那个时期就意识到了中国市场竞争激烈、利薄如纸的现实，他把原因归咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面临转型的时期，他依然选了了“品质”至上，从而侵害了中小商家的利益。

这是企业长远愿景和顾客利益的角逐。

没有任何历史经验能告知我们阿里巴巴应该何去何从，但是阿里巴巴却雷厉风行地将店铺保证金上涨了5到15倍之多。

其实这一切都来源于阿里巴巴坎坷过河的企业文化特点。

纵观阿里巴巴发展的历史，阿里巴巴一直是一个敢于经受困难、挫折、非议的企业。

至于这个文化特质，即使它使阿里巴巴经历磨难，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直发展，笑傲在行业顶端。

领导者影响过大——没有马云，还有阿里巴巴吗？

众所周知，企业的创始人的性格和其它特点对企业文化的影响是巨大的。

但是马云因其丰满的性格和优秀的公关能力，对阿里巴巴的企业文化有着异常巨大的影响，甚至可以说，阿里巴巴的企业文化中有很大一部分就是马云的人格的团体化，因为我们都知道，离开了马云，阿里巴巴的企业文化一定不是现在这样的，甚至不再是现在的阿里巴巴。

在这两次危机中，处处充斥着马云的影子。

面对诚信危机时，马云忍痛“割”卫哲，从而平复了群众情绪，挽救了阿里巴巴；

在商城暴动中，从最开始“品牌化”的愿景就是马云的愿景，结束时，马云微博上“即使众叛亲离也要继续做下去”的态度就是淘宝的态度。

马云凭借他的个人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次给阿里巴巴带来辉煌，也带领阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥泞中。

以至于相对马云个人决策的正确性来说，更需要担心的是阿里巴巴离开马云之后还能否前进。

纵观通用汽车、可口可乐、麦当劳、宝洁这些世界百强中的百年老店，无一不具有从核心层、制度层到表层的稳定的可以传承的企业文化。

虽然马云未老，阿里巴巴也还年轻，但是让阿里巴巴的文化能够脱离马云的意志影响而独立稳定存在，确实是阿里巴巴发展中不可回避的一个问题。

只有到面临危机，不需要马云来作秀、公关，而是公司上下一心，排忧解难的时候，阿里巴巴的企业文化才能永远屹立在世界强者之林。

参考文献

[1]海华《马云教典：

成就阿里巴巴王国的36个法则节选》华中科技大学出版社2009.7

[2]郑作时《阿里巴巴：

天下没有难做的生意》浙江人民出版社2007.10

[3]王乾龙《阿里巴巴的企业文化》深圳市海天出版社2010.4

[4]百度百