企业人才流失的原因及策略Word下载.doc
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]2u）^ 一.人才的重要作用和人才治理在企业治理中的重要地位。
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+z/m0m/l0商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。
企业不再可能非常简单的治理自己的生产和营销，于是专注于企业治理、营销治理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。
在企业中，人才作为科学治理制度、先进营销模式和科学技术的载体，是企业形成核心竞争力的要害因素。
很多的人力资源治理专家都认为，人才是现代企业的第一资本。
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人才的重要性直接决定了企业人才治理的重要性。
现代企业中，人力资源治理和物流、信息流、资金流的治理一样，是现代企业治理中的一个重要模块。
在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO），但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。
二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。
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9 在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的治理人员、营销精英和技术骨干。
这部分人才，因为把握治理知识、把握企业核心机密、把握销售渠道或把握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。
衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内（一般为一年）,企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。
可以用这个公式计算：
总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。
但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。
因为核心成员是形成企业组织竞争力的要害，假如不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。
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]（_0c.Q 企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。
人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。
以国内闻名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。
TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。
诸如此类的例子尚有很多。
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企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。
这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。
最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。
陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名治理方面的核心成员。
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M）d 人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。
治理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是治理层的瘫痪。
销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。
技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。
同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。
核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
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j-@-{*K 对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。
人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。
这个时候，假如企业的人力资源治理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。
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O.w%\*V 企业经济上的损失也是不可避免的。
离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。
国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。
三.引起企业人才流失的常见原因。
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5B8[3c,e/A+W,k 企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。
薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。
当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。
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c$l.r*^5R3r7{6Y 企业家和高层治理人员的治理水平较低；
企业家及高层治理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。
现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。
假如双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。
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t3t）]3V%B.k 以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。
但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的《致创维销售系统全体员工公开信》。
在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：
胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。
人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在治理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。
其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。
陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”，黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。
所以在创维，治理层经常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。
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企业治理者（包括人力资源治理者）认知上的差距和治理方式上的不科学性。
很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。
单纯的将人才看作一种资源，把人才视为治理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。
其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。
很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。
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} 人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。
这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。
企业只有做好自身的人才治理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。
四.企业面对人才流失时可以实施的对策。
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]+p-b#Y7~4~）`-Z*[2A 1.企业首先要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。
这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。
企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满足程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。
一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜*U,g!
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p）f 所谓的危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。
企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。
在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。
在要害人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供给商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。
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k3` 在人事动荡的危机处理方面，因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。
2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎
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