产品和营销中国 SaaS 企业的抱团生态Word文档下载推荐.docx

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当然也包括来势汹汹的洋和尚，比如甲骨文、SAP、微软等。

大量从业者积累了充分的行业红利后，开启了自己的全新事业之旅，投身SaaS行业，开启创业之旅。

比如SaaSSRM“企企通”创业人徐辉，销售易创始人兼CEO史彦泽等等，这些人都曾经在SAP等公司担任过高管，并且具备很强的人脉资源等。

营收突破1亿，对很多国内SaaS企业是一个坎，在销售规模和LTV/CAC模式还未验证前，这类企业能够获得市场融资和订单来源，往往靠的就是大厂创始人的经历背书，并形成相互“抱团”。

另一方面，原有的ToB国内外产品型大厂，也纷纷迈入SaaS行业，开启了转型生态，我们马上会聊到。

有意思的是，在转型背景下，原有生态格局会被颠覆，因此不少非产品型行业“大厂”，也纷纷开始了转型。

比如以擅长实施著称的汉得、赛意等企业，也纷纷通过投或孵的模式，培育了汇联易、智思云等SaaS产品，并通过自身“抱团”向其导流，导入客户资源等。

这必然会“得罪”产品大厂的生态利益，因此也出现了下文中谈到的一些现象。

02转型生态

大厂转型，分类上可以认为是大厂生态和转型生态的复合产物。

以SAP为例，在过去的10年中，SAP一共花费了近700亿美元收购了Hybris、SuccessFactors、Ariba、Concur、Fieldglass、Qualtrics，重构了传统核心ERP产品超过4亿条代码以使其符合云计算的架构，并同时发布了S/4HANACloud，推出了基于HANA的CRM的解决方案，以及面向工业互联网的Leonardo的解决方案。

而在2017年的5月4日的这一天，金蝶创始人徐少春在公开场合又砸掉了自己坐的大班椅和ERP，来表达自己向云服务和SaaS转型的坚定决心。

还有一类是ToC的互联网大厂转型，以阿里和腾讯为代表。

阿里本身就具备ToB基因，而腾讯这种不具备ToB基因的公司，又是如何搭建“抱团”生态的呢：

“作为腾讯产业加速器的重要组成部分，SaaS加速器旨在搭建一个腾讯与SaaS优秀成长型企业的桥梁，并通过生态对其进行全方位扶持。

除了技术、资本，入选成员还能与金融、出行、教育、政务等智慧产业业务产生链接，共同打造行业解决方案；

并通过腾讯云市场更广泛地落地，从而助力企业数字化升级。

”

这或许是腾讯的自言自语，而不少行业人士，也对加速器这种“抱团”生态模式嗤之以鼻。

效果如何，尚需观察。

当然，还有一类转型，是从事传统行业及贸易多年后，开始着手本行业的信息化，并提供行业SaaS产品解决方案的转型者，常见诸如“医美”、“纺织”、“无车承运人”等行业。

特定行业的团，并不一定好抱。

虽然也有一些跑出来的公司，但是面对市场容量天花板，和究竟是做线上交易、延伸服务或者专注行业SaaS解决方案上，始终摇摆不定。

03投资生态

2014年，国内某知名风投机构，和最早一批投资者，以小分队方式，走访考察了Salesforce、Twilio、Taleo、Workday、Box等行业领先企业的多位CEO和CTO，以及多家重量级企业服务方向投行，带回了与当时国内认知可以说是颠覆性的考察结果。

那次赴美，无论是考察企业的影响力，还是对话层级，乃至对话深度都是前所未有的，而小分队带回的结果更是深深地影响了后来中国SaaS软件发展的走向。

从北美经验看，成功的SaaS企业都是持续收费且To大B，在那之后，以经纬为首，国内的投资风向，开始逐渐转向基于大客户的ToB创业项目。

投资界内有不少投资人，如九轩资本的刘亿舟，经纬资本的左凌烨、熊飞等，针对SaaS行业都有极为深刻的认识和投资经验。

当然，ToC端红利的逐步消失和互联网生态后半程的开启，也倒逼不少投资人和风投机构，开始研究企业服务市场和SaaS行业。

有一些VC机构，在企业服务和SaaS领域颇具建树，除了捕获不少高价值投资项目，更是在投后管理方面有自己的“抱团”生态，客户资源对接，被投企业能力培养，投资并购撮合对接等，往往能起到1+1大于2的效果。

市场毕竟残酷的，不同VC机构对于行业理解的差异，导致投资方向并不一定真正踩在正确节点上。

04渠道生态

渠道能力的建设和管理，难度不小于自营销售团队建立管理，尤其是企业服务行业。

渠道的能量异常强大，尤其在区域市场，连结客户的能力方面。

很多国内传统ToB厂商的成功，甚至可以说是被渠道支持抬起来，在资本市场上市的。

SaaS重塑软件厂商与企业客户关系，会进一步压缩了实施服务商的盈利空间，而非项目定价和订阅化的收费模式，也可能让传统渠道们无大利可图。

相比于卖通用成熟套件，偏向于场景服务的SaaS产品，也会让很多渠道“抓耳挠腮”。

这种极度专业化或者面对细分垂直市场的产品，让渠道们理解起来，似乎颇费周张。

有从业者尝试聚合“抱团聚合”渠道生态，并为SaaS进行对接，也有头部SaaS厂商，直接亲自不断尝试“抱团”渠道生态。

很明显，在内外因的综合作用下，渠道生态，新的“抱团”形式，也正在逐步形成中。

05服务生态

人有焦虑，企业也有焦虑。

给做SaaS的从业者和企业服务，也是有他的市场需求的。

从对接融资需求的FA，到面对市场和品牌宣传，以及迫切需要的各路媒体资源。

从市场资源导入，到交叉营销批量获客，甚至SaaS公司销售组织搭建辅导和运营培训，都形成了不同的“抱团”服务生态。

一些服务对SaaS企业确实有不小作用，按照行业内人的说法，更多的是这样的情况：

“受限于各种原因，这个行业目前大部分还看不到指数型增长。

大部分SaaS从业者，都是在苦熬，都需要一个心灵宽慰的投射！

这些服务商，无疑给了大家一个取暖慰藉和新的希望！

很多SaaS企业，也在构建自己的服务生态，给了自己“一站式解决方案”的商业定位。

这类SaaS创业企业，要么是推出的单一产品市场客户反馈不佳，要么在一开始，就想通吃某类型企业或者中小企业的批量需求。

在单一领域还立足不稳，没有自己的“爆品”，开拓多个领域，就真正能解救自己？

或者起到反效果，拉长战线提高公司整体的运营成本？

而SaaS生态开放特性，让其具备快速部署便捷选择的特性，提供一站式服务解决方案的，不应该是SaaS企业厂商，而最有可能应该是产品市场的功能。

而在这样的市场中，某一分类不同品牌的SaaS产品，或许会形成“良性竞争排名”的服务生态市场，形成良性“抱团”机制。

06PaaS生态

目前看，国内还暂时没有一个能形成通用规模化的PaaS生态，但是有些PaaS生态的苗条已经开始涌现。

打造PaaS平台，则具有双边网络效应。

平台中，开发者和生态伙伴可以基于生态，开发定制应用，并投入商业应用场景。

同时，在这个平台社区里，这些开发者和生态伙伴，可以销售他们自己开发的应用产品。

阿里云、京东云等，目前还是从底层云计算和IaaS逻辑打造生态，而PaaS生态的构建，往往是有强大行业积累的SaaS企业逐步自上而下构建的。

品牌创立于2002年的北森，做人才测评起家，2006年就采取了按年付费模式，建立起客户粘性，堪称“最古老”的SaaS。

北森提供PaaS+SaaS的云端一体化解决方案，不仅通过持续优化迭代以支撑更广泛企业的标准HR业务场景，还为不同行业客户提供了灵活的个性化配置和开发能力。

北森做PaaS平台，起初是为了降低技术成本，让不同的产品研发团队共用技术组件，在探索过程中，发现开放给第三方合作伙伴使用的Platform，才能发挥出更大的价值，因此通过平台，将很多二次开发和场景应用工作，更多交给合作伙伴来完成。

PaaS生态自然也有自己的坑，维护这样的一个生态，自然也有投入产出的考量。

但是从长久发展的视角观察，这样的“抱团”，或许是一个相对不错的生态模式。

而究竟谁家能“笑傲江湖”，还是需要拭目以待的。

或许这种“抱团”生态，也只是一种过程手段，而非最终结果。

07 

并购生态

美国的ToB企业很多都是以被收购为收尾的，收购方一般都是很大的企业服务公司。

只要市场份额超过10亿美元，要么就直接跟行业巨头硬杠，要么等待在一个合理的时机被收购交易。

早期Salesforce的业务增长杠杠，来自于不断的销售市场费用投入，相关费用支出曾经一度达到营收占比的50%。

中后期阶段，则转变为不断的搞定大型客户，打造并扩展平台即服务（PaaS）模式生态，并借助资本力量，通过投资并购，来扩充能力边际，促进业务增长。

Salesforce有2个内部投资团队，分别是累计投资超过300多家公司的SalesforceVentures，和谨慎并购并在人才、技术及管理流程上充分整合的CorporateDevelopment。

行业风险投资加并购，并注重投后管理的双轮资本驱动模式，让资本在资源整合过程中，更加高效。

经纬的投资人熊飞曾经做过一个论断，“我觉得目前中国不太有收购的机会”。

行业价值兑换的逻辑，成功的投资收购方，一般应该是做的很大很好的企业服务公司，这种收购，往往能够带来双赢局面，但是中国国内暂时还没有这样的顶级公司。

“以纳斯达克上市为最终目标，通过投资并购形式，整合一个SaaS行业的生态，通过并购SaaS聚合形成一个商业模式，来获取资本市场认可。

前些日子听到这样的一个商业模式，暂且不表这种方式的利弊和可操作性，但可以将其理解为一个全新类型的，投资并购“抱团”生态。

写在最后

中国企业信息化投入长期低于欧美发达地区水平，从信息化投入支出/年营收这一指标上，可以看到差距明显。

探讨企业如何提升这一部分支出，显然是一个非常过于宏观的话题，暂且不表。

而企业信息化SaaS企业的营收，来源于这一部分支出。

面对国内大型企业这类潜在客群来说，国内SaaS企业想要立足，要么刮存量，抢增量。

收割存量意味着，要抢占原有巨头已经占据的市场份额，意味着要踢走地盘中的传统巨头，或者面对巨头转型提供的SaaS产品的直接竞争。

而预算增量部分，则集中在头部企业自建团队进行数字化转型、中台能力体系建设、AI工具改造原有业务流程等，可能和一些传统SaaS工具服务方向关系不大。

面对风雨飘摇的中小企业，活下去是第一需求。

信息化和SaaS工具能否充分赋能中小企业，让中小企业看到这一份投入是具备超值产出。

事实是，除了背后依靠巨头或者自带流量的生态型SaaS，大部分SaaS企业也很难帮中小企业导入资源。

虽然SaaS是一个很完美的商业及增长模式，但是眼下看，明显困难还是不少的。

围绕SaaS及其生态，也应该会跑出越来越多的独角兽。

而未来中国企业服务行业的成熟独特商业模式，究竟会是怎样，没有人能给出标准答案。

但无论是行业从业者，或者投资人，都应该敏锐的觉察到，SaaS只是万千企业服务商业模式中的一种。

在其他模式下，还蕴含着更大的能量，等待被深入挖掘，千万不要被眼界给框死。