中兴通讯股权激励方案分析.docx

中兴通讯股权激励方案分析.docx

《中兴通讯股权激励方案分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中兴通讯股权激励方案分析.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中兴通讯股权激励方案的分析

三、中兴通讯股权激励的动因及实施方案

中兴通讯作为全国电信行业的优秀企业，其企业治理结构相对来说是比较健

全和完善的，中兴通讯的股权激励计划自2007年实施以来进展顺利，颇受社会关注，然而在实施的过程中充满着许多未知和变数。

中兴通讯的股权激励计划有其合理的地方，但也存在着一些局限性。

本文要研究的是中兴通讯的股权激励问题，通过分析中兴通讯的股权激励方案来具体阐述我国应怎样设置股权激励方案，以及如何完善企业治理环境，以使得股权激励能更好的发挥作用。

（一）中兴通讯的公司治理状况及股权激励的动因

作为中国能够与全球电信巨头抗衡的两大电信设备商之一的中兴通讯，其企

业治理结构相对来说是透明、健全和完善的，在国际国内的大环境以及企业本身的经营体制下，中兴通讯股权激励制度应运而生。

1、中兴通讯总体经营情况

中兴通讯股份有限公司（ZTE）成立于1985年，1997年10月经中国证监会批

准，首次向社会公众发行人民币普通股，并于深圳交易所和香港联交所主板两地上市，是目前中国高科技通信设备主导供应商之一，也是全球领先的综合通信解决方案提供商。

中兴通讯致力于设计、开发、生产及安装各类先进的电信系统和设备，产品

涵盖无线、核心网、接入承载、业务、终端产品等五大领域。

现如今拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，能为全球140多个国家和地区的电信运营商提供新技术与产品解决方案，在综合通信解决方案方面处于全球领先地位，是中国最大的通信设备上市公司。

公司成立之初，中兴主打产品是半导体，随后成立深圳研究所，开始自主研发，经过4年的努力，第一台数据数字用户交换机成功面市。

1993年，由航天系统691厂、深圳广宇工业集团和中兴维先通

共同投资组建了深圳中兴通讯设备有限公司。

多年来，中兴通讯一直坚持自主创新能力，独立创新，持续的研发投入，并引领全球通信行业技术革新，公司每年投入的科研经费占销售收入的10%左右。

即使在全球金融危机环境下，中兴通讯仍然坚持按照与营业额同样的比例投入研发，不断加强技术实力，2010年研发投入更是超过70亿元。

对于中兴通讯而言，创新才是制胜的根本。

目前，中兴通讯大部分利润收入是来自于终端产品和电信软件系统服务及其

他类产品收入。

在国际电信市场，中兴通讯目前已经向全球100多个国际和地区销售产品，并不断突破发达国家市场，相继与包括法国电信、葡萄牙电信在内的13众多全球电信服务提供商建立了战略合作关系。

然而近年来，诺基亚、西门子大量裁员，爱立信失诚，通信设备厂商正遭遇着前所未有的寒流，而中兴通讯也在欧美市场连续遭遇反倾销案、贸易壁垒等挑战，这让国际化程度较高的中兴通讯在突围高端市场的过程中困难重重。

在全球传统的电信版图中，中国公司很难进入美日国家市场，而欧洲大电信商也占据着约三分之一的市场份额，所以对于中兴通讯而言，要想在国际市场领先，离不开欧洲市场。

为此，中兴通讯不断扩大在欧洲区域的投入。

从2009年开始，无论在人员配置，还是品牌宣传，以及研

发投入，中兴通讯都在向欧洲市场倾斜。

2009年国内3G建设的大规模启动和欧洲市场的突破为中兴通讯在运营商网络收入上的增长贡献颇多；在终端业务方面的收入增长也主要得益于欧洲、拉美和国内终端市场的成功。

同时，在国际市场上，中兴通讯克服了金融危机的影响，去年在全球电信市场持续疲软的情况下，

依靠成本、技术、综合资金三大优势，取得了国际市场业绩的持续增长，并且在全球高端市场开始取得一系列突破。

据中兴通讯去年上半年的年报显示，收入总额373.45亿元，其中海外业务收入208.1亿元。

由此可见，无论是国内市场还是国际市场，中兴通讯都保持着较好的发展势头。

2、中兴通讯的企业治理结构

中兴通讯目前第一大股东为中兴新，是由西安微电子、深圳航天广宇和中兴维先三方股东合资组建的一家国有控股公司，现持股比例占37.41%。

中兴新是

国务院确定的全国520家重点国有企业之一，采用“国有控股、授权经营”的混合经济模式，给企业带来了强大的发展力。

作为中兴通讯的最大持股股东，中兴新以优秀的企业文化以及先进的经营理念引领着中兴通讯的发展。

中兴新是一家国有控股公司，虽然其持股比例较高，但是并没有凌驾于其他股东之上，积极主动的听取各方意见，并且承担更多的社会责任，在财务、业务、机构、资产、人员上各自独立核算，独立承担风险和责任，极大的促进了企业的发展和社会的进步。

过去八年，中兴通讯一直采用的是事业部管理体制。

这种体制最早是由美国

通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，是一种高度（层）集权下的分权管理体制，实行分级管理、分级核算、自负盈亏。

公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

是国外较大的联合公司

所采用的一种组织形式，经常适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

然而这种企业治理结构，职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独

立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

随着国内外3G进程的加快，市场上拥有固定网14络和移动网络的运营商越来越多，按照事业部的管理方式，任一产品事业部都没有能力提供整体解决方案。

自2006年下半年开始，中兴通讯对原事业部制进行了重大调整，建立以职

能为代表的各个部门，如研发、市场、销售、物流部门等，同时，以职能体系为基础，在产品开发和提供通讯综合解决方案上，逐步引入矩阵式管理模式。

即最高层是总决策者，接下来是一个过渡的管理层次，然后才是各职能部门。

调整之后，市场部是产品总经理所在的体系，其核心职能是负责公司的整体市场规划、产品规划、面向客户制订综合性解决方案；负责产品经营、资源分配等。

销售部门的核心职能是负责发展客户关系，获取订单；负责公司工程和服务工作的整体规划，把过去分散在各营销事业部、产品事业部的工程服务资源进行统一调配。

而新的研发体系则是由过去产品事业部的研究所调整后组成的，包括移动产品、数据产品、网络产品等研究所，其职能是根据市场体系提出的产品开发需求或解决方案，负责产品实现；进行技术预研，不断积累成熟技术。

物流部门，则负责公司采购计划。

和原来的物流平台（康讯公司）职能相比，物流体系发生了很大的变化，物流体系直接负责采购、生产、发货，负责公司硬件平台的建设。

通过建立矩阵式的跨体系的团队，提高对客户的反应速度，增强市场竞争力。

3、中兴通讯实行股权激励的动因

随着股权分置改革轰轰烈烈的进行，2006年，中兴通讯也在逐步改变企业治理模式，在这样的时代背景下，促使了中兴通讯股权激励制度的实施。

（1）中兴通讯股权激励的时代背景：

法律障碍消除

股权激励作为一种有效解决委托代理问题的长效激励制度，一直备受实务界

和理论界的共同关注。

早在上个世纪初，美国等一些西方发达国家便开始研究股权激励的理论和实践，并在随后的几十年里，将该制度推向高潮，对国家经济和企业的发展都产生了深远的影响。

然而，这种制度在我国却迟迟没有广泛开展起来，或者即使尝试引进并运用这种机制，也没有能形成一套完整的体系，成效并不显著。

究其原因，最根本的是因为我国的市场环境尚不健全，缺少相关法律法规的保障，同时，证券市场的发展也不完善，这些问题的存在都无益于股权激励的成长。

2005年5月，正式启动证券市场股权分置改革，将上市公司流通股交由市场定价，通过市场这样一个不易被操纵又相对公平的机制来衡量公司价值。

此后，国家正式修改《证券法》，大力改善证券市场的法律法规。

2006年，国家又发布了《上市公司股权激励管理办法》，进一步完善上市公司的治理结构，促进企业规范运作与持续发展，彻底清除股权激励的法律障碍，为上市公司开展股权激励拉开序幕。

（2）中兴通讯股权激励的内因：

稳定员工队伍15

中兴通讯属于高科技企业，对于这类企业而言，人才是最重要的资源。

在中

兴通讯的员工比例中，科技研发人员占据了很大的比例。

而这部分员工的工作绩效却很难衡量，面对竞争日益激励的市场经济，单纯依靠工资加奖金的薪酬体系难以客观公正的体现员工的工作成绩，也不能满足员工的需求，在这样的背景下，股权激励应运而生。

通过让这部分人持有股票，可以很好的解决信息不对称问题，缓解委托代理压力，降低企业代理成本，有效稳定科技员工队伍。

中兴通讯推出为期五年的股权激励计划，无疑给管理者和核心员工注入强心剂，使得管理者和股东利益趋同，有助于企业的长期发展。

（二）中兴通讯股权激励计划的相关情况

2005年，国家先后对金融市场的相关法律进行了修改，为金融市场的健康

运行提供了完善的法律保障。

2006年初，经董事会审议通过后，中兴通讯股份有限公司以授予新股的方式开始实施股权激励计划。

在此计划制定的过程中，由韬睿咨询公司提供国际同行的股权激励及薪酬资料，同时还参考了国内其他上市公司的股权激励方案，因此，中兴通讯股权激励计划中各项主要指标的确定都有较科学的依据。

具体方案如下：

（1）激励方式——限制性股票

一般而言，限制性股票是企业为实现预定的目标而专门设立的。

企业授予激

励对象一定数量的本公司股票，同时对股票设置一些条件。

这些条件可能会涉及企业的业绩目标，或者企业的股价增长，当激励对象的工作业绩或工作年限满足股权激励计划规定的条件时，方可出售限制性股票从中获利。

然而一旦激励对象未能达到预先设定的业绩目标或者提前离职，公司将收回其限制性股票。

企业之所以要采用限制性股票这种激励方式，主要是为了规避短期行为，使激励对象能更好更长远的为企业努力工作。

中兴通讯选择限制性股票亦是让激励对象能感受到压力，更好的为实现既定的业绩目标而努力。

（2）激励对象——高层管理人员及关键岗位员工

中兴通讯的激励对象共计3435人，其中公司董事和高级管理人员21名，关

键岗位员工3414名，管理者是指那些拥有企业控制经营权，并且能对企业业绩负责的高级管理人员，包括公司总裁、高级副总裁、董事会秘书以及公司章程中规定的其他高级管理人员。

这些成员都是身居要职，参与企业重大问题决策，掌握企业命脉，对企业发展起到决定性作用。

关键岗位员工包括中兴通讯及其控股子公司任职的有资格参加本股权激励

计划的骨干员工，这些员工一般都为企业做出过特殊贡献。

中兴通讯的员工分为技术、业务和管理三个系列。

技术系列共有11级，其中工程师级别以上有资格16参与股权激励；业务系列共有9级，其中3级以上有资格参与股权激励；管理系列共5层，其中1-4级有资格参与股权激励。

从激励对象的总体来看，此次人员分配主要倾向于研发人员，管理人员所占比例较小。

在确定参与激励计划的员工时，首先要求员工级别必须达标，其次企业再按照员工个人素质、工作年限等条件进行适当调整。

激励对象名单最终是由总公司来确定。

（3）激励份额的分配

中兴通讯激励的股票来源为发行A股新股，股票总额度为4798万股，占股

本总额的5%。

其中，分配给21名董事和高管人员206万股，分配给关键岗位员工4592万股。

另外，将计划标的股票总数的10%预留给对公司有重大贡献和公司需要引进的重要人才。

根据激励的总额度和总人数，以及激励对象所处的级别，在分配激励份额时存在些许差额。

从人均获授数量来看，主要分为四层：

第一层是企业的董事和高级管理人员，数量主要在10-18万股；第二层每人为2-2.5

万股；第三层数量约为1.5万股；第四层激励份额约为1万股。

（4）满足股权激励的必要条件

股权激励的条件主要分为两部分。

一是员工在解锁期内执行期权的前提条

件，即业绩考核条件为：

中兴通讯2007年、2008年及2009年的加权平均净资产收益率分别为激励对象第一