供应链管理绪论Word下载.docx

供应链管理绪论Word下载.docx

《供应链管理绪论Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理绪论Word下载.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

供应链管理是一套探讨方法,用来有效的整合供货商、制造厂商、仓储及零售店,因此商品能够在适时、适地、适量下生产配送,达到最小化整体系统成本,同时满足服务水平之需求。

这种定义延伸出几个观察事实。

首先,供应链管理考虑到所有影响成本的设施及在促使产品迎合顾客需求中扮演重要角色,整个流程是从供货商、制造设施,经由仓储和物流中心到零售店或批发商。

事实上,在某些供应链分析中,必须要考虑到供货商的供货商和顾客的顾客,因为它们对于供应链的绩效有相当之影响。

其次是,供应链管理的目标是要整个系统有效率且成本有效益的,达到整体系统成本最小化,包括原物料、在制品及成品的运输、配送到存货。

因此,其强调的不只是简单的最小化运输成本或减低存货,而且是采取系统化探讨方式来管理供应链。

最后,因为供应链管理围绕着如何有效整合供货商、制造商、仓储及零售店,当然涵括公司内许多阶层的活动,从策略层面经技术层面到作业层面。

当然,一个自然的问题是供应链管理和物流管理之间的不同点是什么?

很惊讶的是,虽然这个答案是看谁在处理这种议题而不同,吾人实在无法区分出物流管理和供应链管理之不同。

事实上,吾人对于供应链管理之定义相当类似于美国物流管理委员会对于物流管理之定义:

物流管理即为一种过程,包括规划、实施和管制原物料、半成品、成品及相关信息从上游原点到下游消费点之有效率、成本有效益的流动和储存,其目的是迎合顾客需求。

这两种定义都强调供应链中不同组合的整合。

事实上,只有透过供应链的整合,该公司才能显著的减低成本并改进服务水平。

不幸的是,供应链整合相当困难,有两个主要原因:

1.供应链中不同的设施可能有不同的相互冲突的目标。

例如,供应链一般希望制造厂商本身能承诺采购大量稳定的货品且有弹性的交货日期。

不幸的是,纵使大部分的制造厂商愿意规划持久的生产方式,它们也需要有弹性的面对处理顾客之需求和不断变动之需求量。

因此,供货商的目标和制造厂商的弹性期望是直接冲突的。

其实,因为生产决策的制定一般是在没有精确顾客需求的信息下进行,制造厂商对于调整供应和需求的能力大部分取决于一旦需求信息传进来时能改变供应数量的能力。

同样的,制造厂商大量批货生产的目标一般和仓储及物流中心减低存货之目标相冲突。

更糟的是,后者关于减低存货成本的目标一般会引起运输成本之增加。

2.供应链是一种随时间运作的动态系统。

实际上,不只是顾客需求和供货商能力随时间在改变,而且供应链关系也随时间在转变。

例如,当顾客力量增强时,就会有增强的压力指向制造厂商和供货商来生产许多高质量多样化的产品,最后导致生产客制化产品。

而且,纵使在顾客对于某特定产品的需求没有很大变动,其存货和欠货量水平也会在供应链之间起伏不定。

为展现此项议题,能够从图1.2中看出,在典型的供应链中,通路商对于工厂的订单量远超过其下游零售店的需求。

例1.1.1

韩国一家电子产品制造商正面临其只有70％服务水平的问题,换言之,只有70％的订单能够准时交货。

另一方面,其存货持续堆积,大部分产品都不是市场需要的,该制造厂商的存货周转率,即制造厂商主要仓储中出货量对平均存货量之比值,大约是4次。

然而,在电子产业中,领先公司的存货周转率都超过每年9次。

如果这家韩国制造厂商能将其存货周转率提升到这种水平,必能有效的减少其存货水平。

该制造厂商因设法寻找新的策略,期能使其服务水平在未来3年达到99％,同时能够显著的降低存货水平及成本。

就在几年前,大多数分析家都会说这两种目标,即改进服务和存货水平,不可能同时达成。

事实上,传统的存货理论告诉我们,要增加服务水平的话,公司必须增加其存货及成本。

很惊讶的是,最近在信息和通讯科技之发展,再加上供应链策略之深入了解,已经导致创新的探讨方法,允许公司能够同时改进这两种目标。

1.2为何要供应链管理?

在1980年代中,许多公司已发现新的制造科技与策略,能够使公司减低成本,而且在不同市场中提升竞争能力。

如及时制造、丰田式生产管理、精致制造生产、全面质量管理及其它生产策略等,已经成为相当普遍,而且有大量资源投入来实施这些生产策略。

然而,在过去几年中,非常明显的是有不少公司已经能够确实将制造成本压低,而这些公司中,有很多正发觉有效的供应链管理,是下一步必须用来采取的策略,以增加利润及市场占有率。

事实上,根据1997年之统计资料,美国公司计花费8620亿美元,约美国生产总额（GNP）之10％,用于供应相关之活动。

这些数据包含产品在整个供应链中制造工厂及仓储内之搬运、储存、管制成本以及产品在制造工厂和仓储之间之运输成本。

不幸的是,这种巨额投资一般都含有不必要的成本项目,其原因是来自于多余的存货,没有效率的运输策略,及其它供应链之无谓的措施及作法。

例如,专家们认为如果能够采取更有效的供应链策略,则零售商能够节省将近300亿美元,或每年作业成本之10％。

为展现这议题,考虑下列两个例子:

1.将麦片产品从工厂送到超级市场,需要至少3个月时间。

2.平均一辆新车由工厂运到经销商之时间约15天。

这种前置时间,如果比较实际行驶时间,应该不会超过4到5天。

因此,在供应链中应有许多空间及机会来削减成本。

无庸置疑,已有许多公司能够实质的透过有效供应链管理来增加收益与减低成本。

例1.2.1

宝碱公司推估该公司在过去18个月已经为零售客户节省6千5百万美元。

根据宝碱公司的说法,该项措施之重点在于制造厂商及供货商能够共同努力推动,产生企业经营模式来消除整个供应链中浪费活动的来源。

这个例子,显示供货商与制造厂商之间的策略伙伴关系在整个供应链绩效上,具有显著的影响力。

那些经营模式和伙伴关系型态最能减低成本及改进服务水平?

哪一种类型最适合某特定的组织?

哪些激励措施和绩效衡量能够促使伙伴关系成功?

最后,如何由策略伙伴关系产生效益出来?

这些所省下来的成本应如何转到顾客手中,或分摊到不同的伙伴中,或由最强的对手拥有?

例1.2.2

在两年内美国国家半导体减少配送成本达2.5％,减少配送时间达47％,及增加销售金额达34％,其主要方式是关闭全球6座仓储,同时在新加坡成立一个集中式物流中心,以空运方式将微芯片配送到顾客手中。

理所当然,美国国家半导体藉由空运方式,会明显的增加运输成本,唯这种运输成本之增加能够由存货成本之减少所抵销掉。

因为由整个仓储之分布式配送系统变成到一个物流中心之集中式配送系统,将可节省大量存货成本。

这个例子导致下列的问题:

何为正确的存货成本和运输成本之间的折衷取舍方式?

例1.2.3

在1979年,Kmart是美国零售业最大的公司之一,拥有1891家超级市场,平均每家营业额为72亿5千万美元。

当时,Wal-Mart只是南方的小公司,才有229家百货店,平均每家年营业额约Kmart的一半。

之后的十年间,Wal-Mart已经完全转型;

在1992年,在任何一家折扣零售业中,拥有最大的单位坪数销售金额,最大之存货周转率及销售利润。

今天,Wal-Mart是全球最大的零售商,获利能力也最大。

Wal-Mart是如何做到?

最根本之出发点是不断的专注于满足顾客需求。

Wal-Mart的目标是单纯的提供顾客想要的东西,无论是在何时何地一旦顾客有需求产生,同时建立成本结构来达到竞争价格的优势。

达成这项目标的关键在于公司补货方式的策略。

其作法是采用一种物流技术,称为转运货仓（cross-docking）。

在这项策略之下,货品不断的由供货商配送至Wal-Mart仓储,再立即转运至零售店而不停留成为存货。

这种策略明显减少Wal-Mart之销售成本,促成提供顾客每日之最低价格。

如果这种转运货仓之策略在Wal-Mart成功的话,是否所又公司也能够采用此项策略?

显然,不同零售链是采用其它不同的配送策略。

这些策略有:

‧传统配送策略,让存货保留在仓储。

‧直接出货策略,货品由供货商直接配送到零售店。

在本书中,吾人将专注于阐释每项课题。

吾人不但要展现为何某种策略被采用及不同策略间之取舍折衷方式,同时也要解释在实务上某种策略如何被采用。

1.3复杂性

在前一节中有叙述一些供应链管理成功的故事。

假如这些公司因专注于策略伙伴,采用集中式仓储系统,或引进转运仓储策略时而能改进其供应链绩效,则是哪些因素阻止其它公司实行同样的技术来改进其供应链绩效?

答案似乎是涉及下列几个课题:

1.供应链是一种含有各种设施及组织的复杂网络,而有各种不同且冲突目标。

这种事实意指对某一公司欲找出其最佳供应链策略是相当具有挑战性。

下面的例子陈述出今日全球性公司之相当典型网络。

例1.3.1

美国国家半导体公司,其竞争对手包括Motorrola及Intel,是全世界最大芯片制造商之一,其产品被运用在传真机、手机、计算机、及汽车。

当前,这家公司拥有4座晶圆厂,其中3座在美国和1座在英国,另有测试及封装厂在马来西亚及新加坡。

在封装之后,产品就出货到全世界数百家制造厂,如Compaq、Ford、IBM、Siemens。

由于半导体工业是相当竞争的,具备短的前置时间和具备在交期内出货的能力是相当重要的。

在1994年,美国国家半导体的顾客中,有95％能够在下订单之后45天内,收到订单产品,剩下的5％则在90天之内收到。

这些相当紧凑的前置时间需要该公司使用12架货机在20,000条路线下完成。

当然,其困难点在于顾客无从预先知道到底谁是在这95％之内,能够在45天内收到货品,或另外之5％的一类,在90天内收到。

2.供给与需求的稳合是主要的挑战项目:

‧波音公司在1997年10月宣布有26亿美元的业绩下滑,其原因是原物料短缺、内部和供货商零件短缺及生产力没有效率。

‧美国Surgical公司在第二季销售量衰退25％,造成2千2百万美元之损失。

这种获利和销售量不足的因素归因于在医院药架上的存货大于所预期的量。

‧IBM大卖新AptivePC:

其缺货情形造成数百万潜在收益之损失。

显然地,这些困境来自于一个事实,即在真正需求产生之前数个月,制造厂商必须承诺投入某种程度之生产水平。

这种提前投入生产之承诺意谓着财务和供给之风险。

3.系统随时间而变异也是一个重要考虑因素。

纵使需要能够准确的得知（如依合约而行）,整个规划过程需要考虑到需求及成本之参数是会随时间变动,因为季节性起伏、趋势、广告和促销、竞争者价格策略等等所引起。

这些随时间变动之需求和成本参数加重困难度,很难来决定最有效益的供应链管理策略;

也就是说,能够最小化系统性成本,同时迎合顾客需求之策略。

4.许多供应链问题是新颖的,很难清楚了解到底是哪些问题涉及其内。

譬如,在高科技产业,产品寿命周期变的愈来愈短。

特别是,许多计算机及列表机之模型几乎只有数个月的寿命周期,因此其制造厂商极可能只有一次订单或生产之机会。

不幸的是,由于这些是新产品,没有历史销售资料可供制造商来准确预测其需求量。

在这同时,由于这些产业的各种错综复杂的组合,更使厂商难于预估某种产品模型之需求量。

最后,在这些产业中明显的价格下滑是相当普遍的现象,因此,在产业寿命周期中促使其