企业人力资源管理师四级考试重点Word格式.docx

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工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。

岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；

工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？

这个岗位做什么？

在什么地点和环境条件下做？

”

3、具体的结构形式不同。

工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；

岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

9、工作岗位设计的原则：

因事设岗。

10、工作岗位设计的方法：

1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。

2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。

3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。

4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。

11、企业定员的作用：

1、是企业用人的科学标准；

2、是企业人力资源计划的基础；

3、是企业内部各类员工调配的主要依据；

4、有利于提高员工队伍的素质。

12、企业定员的原则：

1、以企业生产经营目标为依据；

2、以精简、高效、节约为目标；

3、各类人员的比便关系要协调；

4、人尽其才、人事相宜；

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；

6、定员标准适时修订。

13、企业定员的基本方法：

某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率

（1）按劳动效率定员：

定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）

（2）按设备定员：

定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）

（3）按岗位定员：

①设备岗位定员

班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）

②工作岗位定员。

主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。

（4）按比例定员

某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）

（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。

适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

14、企业定员的新方法

15、人力资源管理制度体系的特点与构成

特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。

由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。

16、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤

原则：

（1）共同发展原则；

（2）适合企业特点；

（3）学习与创新并重；

（4）符合法律规定；

（5）与集体合同协调一致；

（6）保持动态性。

要求：

（1）从企业具体情况出发；

（2）满足企业的实际需要；

（3）符合法律和道德规范；

（4）注重系统性和配套性；

（5）保持合理性和先进性。

步骤：

（1）提出人力资源管理制度草案；

（2）广泛征求意见，认真组织讨论；

（3）逐步修改调整、充实完善。

17、人力资源管理费用审核的方法与程序：

方法：

（1）确保审核的合理性；

（2）确保审核的准确性；

（3）确保审核的可比性。

程序：

要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。

1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；

2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；

3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。

18、人力资源费用控制的作用与程序：

（1）建立成本核算账目。

包括原始成本和重置成本。

（2）确定具体项目的核算办法。

包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。

（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。

①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。

②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。

（4）审核和评估人力资源管理实际成本。

审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。

第二章人员招聘与配置

1、员工招聘渠道和特点：

员工招聘渠道有内部招募和外部招募。

内部招募优点：

准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。

缺点：

因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；

容易抑制创新。

外部招募优点：

带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。

筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。

2、对应聘者进行初步筛选的方法：

（1）筛选简历的方法。

分析简历结构；

重点看客观内容；

判断是否符合岗位技术和经验要求；

审查简历中的逻辑性；

对简历的整体印象。

（2）筛选申请表的方法。

判断应聘者的态度；

关注与职业相关的问题；

注明可疑之处。

（3）笔试方法。

命题是否恰当；

确定评阅分规则；

阅卷及成绩复核。

（4）其它选拔方法。

1、情境模拟测试法。

分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。

2、心理测试法。

分为能力测试、人格测试和兴趣测试。

3、各种筛选方法的特点？

4、面试的基本步骤：

面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。

5、面试提问的技巧：

开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。

6、心里测验的分类：

人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法

7、情景模拟法的分类：

语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。

8、员工录用决策策略的分类：

多重淘汰式、补偿式、结合式。

9、如何进行员工招聘的评估：

（1）成本效益评估：

招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。

（2）数量与质量评估。

（3）信度与效度评估。

10、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。

11、劳动分工的原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助性工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

12、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。

13、劳动协作的要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

2、实行经济合同制；

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。

劳动协作的形式：

简单协作、复杂协作。

13、员工配置的方法：

以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

14、“5S”活动的内涵：

整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。

15、劳动环境优化的内容：

1、照明与色彩；

2、噪声；

3、温度与湿度；

4、绿化。

16、劳动轮班的组织形式：

两班制、三班制、四班制。

17、四班三运转的组织形式：

即四班轮休制。

是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。

五班四运转的组织形式：

即五班轮休制。

是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

18、劳务外派的程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；

5、劳务人员接受出境培训；

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

8、离境前缴纳有关费用。

19、劳务外派的管理：

（1）外派劳务项目的审查；

（2）外派劳务人员的挑选；

（3）外派劳务人员的培训。

劳务引进的管理：

（1）聘用外国人的审批；

（2）聘用外国人的就业条件；

（3）入境后的工作。

第三章

培训与开发

1、如何进行培训需求信息的收集与整理：

培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有

（1）来自于领导层的主要信息；

（2）来自于积压部门的主要信息；

（3）来自于外部的主要信息；

（4）来自于组织内部个人的主要信息。

培训需求信息的方法：

（1）面谈法；

（2）重点团队分析法；

（3）工作任务分析法；

（4）观察法；

（5）调查问卷。

培训需求信息的工具：

（1）培训需求概况信息调查工具；

（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；

（3）课程选择式调查工具；

（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。

2、需求分析的基本工作程序。

（一）做好培训前期的准备工作。

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划。

包括1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查工作；

4、确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作。

1、提出培训需求动议或愿望。

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

1、发现问题阶段。

问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。

往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。

通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。

要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。

3、需求分析阶段。

这一阶段的任务是寻找绩效差距。

传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工