企业人力资源管理师四级考试重点Word格式.docx
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工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心,而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多,只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不同。
岗位说明书是在岗位分析的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题;
工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题,还要回答“该岗位是一个什么岗位?
这个岗位做什么?
在什么地点和环境条件下做?
”
3、具体的结构形式不同。
工作说明书不受标准化原则的限制,可繁可简,结构形式多样化;
岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则,统一制定并发布执行的。
9、工作岗位设计的原则:
因事设岗。
10、工作岗位设计的方法:
1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。
2、所有岗位是否实现了有效配合,是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。
3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应,它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。
11、企业定员的作用:
1、是企业用人的科学标准;
2、是企业人力资源计划的基础;
3、是企业内部各类员工调配的主要依据;
4、有利于提高员工队伍的素质。
12、企业定员的原则:
1、以企业生产经营目标为依据;
2、以精简、高效、节约为目标;
3、各类人员的比便关系要协调;
4、人尽其才、人事相宜;
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;
6、定员标准适时修订。
13、企业定员的基本方法:
某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作(劳动)效率
(1)按劳动效率定员:
定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率X出勤率)
(2)按设备定员:
定员人数=(需要开动设备台数X每台设备开动班次)/(工人看管定额X出勤率)
(3)按岗位定员:
①设备岗位定员
班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间-个人需要休息宽放时间)
②工作岗位定员。
主要根据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
(4)按比例定员
某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准(百分比)
(5)按组织机构、职责范围和业务分工定员。
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
14、企业定员的新方法
15、人力资源管理制度体系的特点与构成
特点:
1、体现了人力资源管理的基本职能。
由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。
2、体现了物质存在与精神意识的统一。
16、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤
原则:
(1)共同发展原则;
(2)适合企业特点;
(3)学习与创新并重;
(4)符合法律规定;
(5)与集体合同协调一致;
(6)保持动态性。
要求:
(1)从企业具体情况出发;
(2)满足企业的实际需要;
(3)符合法律和道德规范;
(4)注重系统性和配套性;
(5)保持合理性和先进性。
步骤:
(1)提出人力资源管理制度草案;
(2)广泛征求意见,认真组织讨论;
(3)逐步修改调整、充实完善。
17、人力资源管理费用审核的方法与程序:
方法:
(1)确保审核的合理性;
(2)确保审核的准确性;
(3)确保审核的可比性。
程序:
要检查项目是否齐全,尤其是那些子项目。
1、工资项目下的子项目,各企业不同的情况有不同的子项目;
2、基金项目下的子项目,一般都是根据国家有关规定设置的;
3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围,而不属于工资与基金项目下的费用。
18、人力资源费用控制的作用与程序:
(1)建立成本核算账目。
包括原始成本和重置成本。
(2)确定具体项目的核算办法。
包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。
(3)制定本企业的人力资源管理标准成本。
①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。
②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。
(4)审核和评估人力资源管理实际成本。
审核和评估的目的是确定成本支出的合理性,审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。
第二章人员招聘与配置
1、员工招聘渠道和特点:
员工招聘渠道有内部招募和外部招募。
内部招募优点:
准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。
缺点:
因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾,产生不利影响;
容易抑制创新。
外部招募优点:
带来新思想和新方法,有利于招聘一流人才,树立形象。
筛选难度大、时间长,进入角色慢,招募成本大,决策风险大,影响内部员工的积极性。
2、对应聘者进行初步筛选的方法:
(1)筛选简历的方法。
分析简历结构;
重点看客观内容;
判断是否符合岗位技术和经验要求;
审查简历中的逻辑性;
对简历的整体印象。
(2)筛选申请表的方法。
判断应聘者的态度;
关注与职业相关的问题;
注明可疑之处。
(3)笔试方法。
命题是否恰当;
确定评阅分规则;
阅卷及成绩复核。
(4)其它选拔方法。
1、情境模拟测试法。
分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。
2、心理测试法。
分为能力测试、人格测试和兴趣测试。
3、各种筛选方法的特点?
4、面试的基本步骤:
面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。
5、面试提问的技巧:
开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。
6、心里测验的分类:
人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法
7、情景模拟法的分类:
语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
8、员工录用决策策略的分类:
多重淘汰式、补偿式、结合式。
9、如何进行员工招聘的评估:
(1)成本效益评估:
招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。
(2)数量与质量评估。
(3)信度与效度评估。
10、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。
11、劳动分工的原则:
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开;
2、把不同的工艺阶段和工种分开;
3、把准备性工作和执行性工作分开;
4、把基本工作和辅助性工作分开;
5、把技术高低不同的工作分开;
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
12、劳动协作—是采用适当的形式,把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作。
13、劳动协作的要求:
1、尽可能地固定各种协作关系,并在企业管理制度中,对协作关系的建立、变更,解除的程序、方法,审批权限等内容作出严格规定;
2、实行经济合同制;
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现。
劳动协作的形式:
简单协作、复杂协作。
13、员工配置的方法:
以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。
14、“5S”活动的内涵:
整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。
15、劳动环境优化的内容:
1、照明与色彩;
2、噪声;
3、温度与湿度;
4、绿化。
16、劳动轮班的组织形式:
两班制、三班制、四班制。
17、四班三运转的组织形式:
即四班轮休制。
是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜色三班轮流生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制。
五班四运转的组织形式:
即五班轮休制。
是以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、认错三班轮流生产,保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天的正常上班时间上班(不超过6小时),负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
18、劳务外派的程序:
1、个人填写《劳务人员申请表》,进行预约登记;
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选;
3、外派公司与雇主签订《劳务合同》,并由雇主对录用人员发邀请函;
4、录用人员递交办理手续所需的有关资料;
5、劳务人员接受出境培训;
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》;
7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续;
8、离境前缴纳有关费用。
19、劳务外派的管理:
(1)外派劳务项目的审查;
(2)外派劳务人员的挑选;
(3)外派劳务人员的培训。
劳务引进的管理:
(1)聘用外国人的审批;
(2)聘用外国人的就业条件;
(3)入境后的工作。
第三章
培训与开发
1、如何进行培训需求信息的收集与整理:
培训需求信息可以通过档案资料来收集,主要来源渠道有
(1)来自于领导层的主要信息;
(2)来自于积压部门的主要信息;
(3)来自于外部的主要信息;
(4)来自于组织内部个人的主要信息。
培训需求信息的方法:
(1)面谈法;
(2)重点团队分析法;
(3)工作任务分析法;
(4)观察法;
(5)调查问卷。
培训需求信息的工具:
(1)培训需求概况信息调查工具;
(2)态度、知识和技能需求信息调查工具;
(3)课程选择式调查工具;
(4)外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
2、需求分析的基本工作程序。
(一)做好培训前期的准备工作。
1、建立员工背景档案;
2、同各部门人员保持密切联系;
3、向主管领导反映情况;
4、准备培训需求调查。
(二)制定培训需求调查计划。
包括1、培训需求调查工作的行动计划;
2、确定培训需求调查工作的目标;
3、选择合适的培训需求调查工作;
4、确定培训需求调查的内容。
(三)实施培训需求调查工作。
1、提出培训需求动议或愿望。
2、调查、申报、汇总需求动议;
3、分析培训需求;
4、汇总培训需求意见,确认培训需求。
(四)1、对培训需求调查信息进行归类、整理;
2、对培训需求进行分析、总结;
3、撰写培训需求分析报告。
3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
1、发现问题阶段。
问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。
往往其存在问题的地方,也就是需要培训来加以改善的地方。
2、预先分析阶段。
通常情况下,对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。
要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
3、需求分析阶段。
这一阶段的任务是寻找绩效差距。
传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快,需求还包括分析未来组织需求和工