企业战略计划管理过程Word文档下载推荐.docx

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1994年乔治·

费舍出任柯达公司CEO，为柯达公司制定的战略是使公司更具创新能力，增强在数字摄影方面的竞争力。

因此在柯达的前3年，费舍放弃柯达多样化战略，致力于柯达最具核心能力的成像技术上来，每年投资近500万美元从事产品开发研究，每几个月就推出新款数字成像产品，使柯达生产的相机、扫描仪和其他使用芯片的系列产品令人目不暇接。

种类繁多的产品，使柯达的数字产品销售额以每年25%的速度递增，远远超过其他公司。

第一节战略计划

一、企业战略计划与战术计划

（一）战略计划

战略计划（Strategicplanning）也称战略管理（Strategicmanagement），是指企业为了长期生存和发展，根据市场营销环境和部资源条件制定有关企业管理的带有全局性和高层次性、长远性、纲领性的重要计划。

即战略计划是对企业长期经营目标和战略进行决策。

战略计划具有很强的外部导向性，它明确了企业奋斗方向，其目的是要把企业的优势与外部市场环境机会相匹配。

在变化多端的市场营销环境中，企业战略计划正确与否是企业成败兴衰的关键。

如果战略计划正确，即使管理计划实施不好，有漏洞，效率不高，也许能盈利；

如果战略计划制定错误，计划执行的越好，效率越高，企业亏损越严重，甚至会使企业破产，因此在不断运动的市场上，企业要长期生存与发展，需要不断地发掘新的市场机会，与时规避环境威胁，制定适应性较强的战略计划，才能达到企业的目标。

在企业战略计划确定之后，需要建立战略目标。

战略目标（Strategicgoals）是和企业长期生存和发展密切相关的主要目标或最终结果。

典型的战略目标包括股东回报率、盈利能力、产出质量和数量，市场占有率（即市场份额）、生产率与对社会贡献等。

（二）战术计划

企业的战略计划和战略目标确定之后，需要制定具体的战术计划来保证其顺利完成，因此战术计划（Tacticalplanning）是在战略计划的基础上，制定企业各部门的目标和计划。

它强调每个部门必须实现战略计划中与本部门相关的战略计划。

战术计划决定何人在何时、何地，以何种方式实施战略计划。

企业的战略计划和战术计划必须相互支持，互相协调。

如沃尔玛的战略是实现在每日低价的基础上的增长，它一项关键的战术计划就是寻找控制成本的有效途径。

沃尔玛的创始人山姆·

沃顿认为如果每个员工都象合伙人那样替公司着想，就会降低成本，因此为增强员工对公司战略的责任感和对公司的归属感，他把员工称为“协作者”，给员工股份，建立控制成本和增加盈利的激励机制，将公司的市场定位于美国中西部城市，以利于降低成本。

同时公司使用电子数据交换（EDI）技术使产品都摆在货架上，将库存成本降到最低水平。

正是由于成本限制战略计划与战术计划的有机结合，使沃尔玛的成本远远低于竞争对手西尔斯，现在沃尔玛的成本限制战略已被各行各业广泛地使用。

二、企业战略层次

根据企业层次构成，企业战略分总体战略、经营战略和职能战略三个层次。

（一）企业总体战略

企业总体战略也称公司战略（Corporatestrategy），是企业最高层次战略，是指企业高层管理人员根据投资回报和构筑竞争优势的需要，合理配置企业资源，使各业务部门或单位（SBU）相互支持、相互协调。

它可分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类型。

企业总体战略的任务是：

1、选择企业经营围。

2、决定企业应该扩展哪种经营事业；

应该限制哪种经营事业。

3、合理配置资源。

4、制定提高投资收益率的方法。

（二）经营战略

经营战略，也称经营单位战略、竞争战略、事业部战略、分公司战略，是企业中间层次战略，一般发生在具有共同战略因素的二级单位，如事业部、子公司等。

经营战略是为改善企业产品或服务在其所处的具体行业或细分市场的竞争地位而采取的战略，一般分为成本领先战略、产品差异化战略和专业化战略三种类型。

企业经营战略的任务是：

1、在企业目标和战略围制定本单位战略。

2、密切关注本经营单位（StrategicBusinessUnits,SBU）在同行业中的竞争位次，与时采取有效的战术决策。

（三）职能战略

职能战略（Functionalstrategies）也称职能层战略，是企业低层次战略，是企业各职能部门的短期战略。

它包括市场营销、生产制造、研究开发、财务、人力资源等具体职能战略。

职能战略的任务是使资源生产率最大化。

1、职能部门制定各种战略，保证企业目标的实现。

2、使职能部门各种活动协调一致，提高工作绩效。

战略计划的三个层次之间紧密联系，互相作用，每一层的战略计划都是下一层次战略的战略环境，同时，低层次战略为上一层次战略计划的顺利实现提供保障和支持。

图5-1企业战略计划层次图

三、企业战略计划类型

（一）按企业战略计划的围和重要性，可以把企业战略计划分为总体战略、一般战略和附属战略三种。

总体战略是涉与整个企业的任务和目标战略。

如发展型战略，稳定型战略和收缩型战略；

一般战略是为实现企业目标而制定的特定资源开发与竞争战略，包括成本领先战略，产品差异化战略和专一化战略；

附属战略是为实施总体战略和一般战略而制定的更为具体详细的部门战略。

（二）按企业战略计划的时间跨度层次划分，可以把企业战略分为长期战略、中期战略和短期战略三种。

长期计划是涉与企业长期发展方向和目标的战略，多属于企业总体战略，一般时间在10年左右或更长，它侧重市场分析和预测，是制定中、短期计划的根据；

中期计划是指根据企业长期战略计划制定在3年以上10年以下的投资战略、新产品研发战略等，它介于长期计划和短期计划之间；

短期战略计划是根据中长期战略计划，制定的各种经营战略和职能战略，一般不超过3年。

这三种战略计划互相衔接，反映企业经营在时间上的连续性。

（三）按企业战略计划的层次划分，可以把企业战略计划分为公司战略、经营战略和职能战略三种类型。

第二节企业战略计划过程

企业战略计划过程也称战略管理过程，是企业最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和发展计划，在企业的目标、资源、能力与变化多端的市场经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。

即它是企业与其各业务单位（SBU）为生存和发展的需要而制定的长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括确立企业宗旨、战略远景和战略目标、外部机遇和威胁分析、企业部资源分析、SWOT分析与战略形成、战略实施与战略控制六个步骤。

由于各个企业战略计划管理的工作方式和具体方法并不一样，所以管理学者建立的有关战略计划过程的模式也有所区别。

纽曼教授把战略计划过程分为环境展望、战略、政策、组织和实施五个阶段；

格卢克把战略计划过程分为环境分析与诊断、选择战略、实施战略、评价四个阶段；

托尔斯·

S·

贝特曼认为战略计划带来战略管理这个新概念，战略管理是指在企业战略目标和计划的形成实施过程中，需要各个部门的管理者参与，将战略计划和管理二者合一。

他认为战略管理过程由六部分组成，如图5-2所示。

一、确立企业宗旨、战略远景和战略目标

（一）企业宗旨

企业宗旨（Mission）是企业基本目的和价值取向，也是企业的经营围。

宗旨通常用文字来表述。

图5-2战略计划管理过程

（二）战略远景

战略远景（Strategicvision）是揭示和指明企业发展方向和最终目标。

宗旨和远景这两个词汇可以互换使用，但远景更能形象地表明企业的长期方向和战略意图。

（三）战略目标

各级经理要对其目标的实现完全负责，这种制度叫目标管理（MBO）。

企业的战略目标有投资收益率（ROI=利润额/投资总额）、盈利能力、市场占有率、产品创新、生产率、对社会的贡献等。

为了使企业的战略目标切实可行，战略目标要符合层次化、数量化、现实性与协调性的要求，这样才能使战略目标化解为一个个实施计划，得到落实。

一个企业宗旨、远景和战略目标的制定需要考虑的影响因素有：

一是历史和文化的延续性；

二是所有者、管理者的意图和想法；

三是市场环境的发展变化；

四是企业的资源条件，包括物质资源和人力资源条件；

五是企业的核心能力优势。

核心能力（Corecompetencies）是企业优于其竞争对手之处，是指独一无二的技能和知识。

企业宗旨、远景和战略目标构成了企业使命，其文字说明在其容上要包括企业经营围、远景和发展方向、主要政策等。

容表达应当具体化、明晰化、富有激励性。

下面我们用壳牌石油公司的宗旨和远景进行具体说明。

壳牌石油公司的宗旨和远景

宗旨：

壳牌石油公司在美国和世界围从事优质石油、天然气、石化和其他相关产品的业务。

我们的宗旨是在满足客户、员工、供应商和公众期望的基础上，最大化股东的价值。

我们是皇家荷兰/壳牌集团的独立经营的公司，受益于集团在世界围的知名度和技术支持，并为此做出自己的贡献。

远景：

我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域处于世界领先。

我们的理念是诚实守信、顾客至上，利润增长，以人为本、技术领先。

我们要广纳各方意见，不断求索。

我们要以无比的责任感和提供高价值商品的能力征服客户。

人们将以为壳牌公司工作为荣，因为我们有最好的业务、提供发挥个人潜能的机会。

我们所处的社区也会欢迎我们，因为我们的关心和投入。

我们，壳牌人，是实现这一远景规划的关键，并因我们的敬业、能量、改进的紧迫感和我们共享的价值观而与众不同。

二、外部机遇和威胁分析

对市场营销环境进行全面准确的评估，是战略计划取得成功的基础。

具体讲，市场营销环境分析包括：

（一）行业和市场分析

1、行业构成分析

行业构成分析包括主要产品和行业市场划分。

2、行业增长分析

行业增长分析包括对行业增长率、主要市场增长率、增长方式变化预测、增长决定因素分析。

3、行业力量分析

行业力量分析是运用战略态势分析的主要工具“波特模型”进行行业竞争力量分析。

行业中存在五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、替代品威胁、消费者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、行业的部竞争。

这五种基本竞争力量的状况以与它们的综合强度，决定行业竞争的激烈程度，决定行业中利润的最终潜力。

行业竞争激烈将导致投资收益率下降，不仅不会有一家企业获取高额收益，而且有的企业会破产；

行业竞争相对平缓的行业，能吸引新的投资，各企业都能获得较多的经济收益。

（二）竞争者分析

1、竞争者组成分析

竞争者组成分析即对主要竞争对手与其市场份额的分析。

竞争是市场经济的基本特征之一，市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动市场经济运行的强制力量，只有正确识别竞争对手，才能做到“知己知彼，百战不殆”。

识别竞争对手的关键是从行业结构和业务围两个方面将产品细分与市场细分结合起来综合考虑。

2、竞争者分析

竞争者分析主要分析每个竞争者目标、战略