《建设工程项目管理》重点笔记Word格式文档下载.doc

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P3

第1行：

●施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；

●建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；

●建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理。

第15行：

施工方项目管理的目标应符合合同的要求，包括：

（备注：

和二级的不同）

●施工的安全管理目标；

●施工的成本目标；

●施工的进度目标；

●施工的质量目标。

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1Z201012

第22行：

●项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）。

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1Z201013

第17行：

进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。

P11

倒数第4行：

设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

P13

倒数第7行：

（2）将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。

P14

倒数第16行：

建设工程项目作为一个系统，它为一般的系统相比，有其明显的特征，如：

●建设项目都是一次性；

●建设项目全寿命周期一般由决策阶段、时间长；

●一个建设项目的任务往往由多个，固定的。

P15

第9行：

控制项目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。

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组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

1Z201021

第14行：

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

P20

第4行：

项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

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（掌握）图1Z201022-1组织结构图

图1Z201022-2合同结构图

每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

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在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系。

（二）线性组织结构的特点及其应用

在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。

（理解）图1Z201022-3职能组织结构

图1Z201022-4线性组织结构

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图1Z201022-5施工企业矩阵组织结构模式的示例

图1Z201022-5下第2行：

指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。

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图1Z201022-9在线性组织结构中不允许出现多重指令

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（掌握）第1行：

某项目管理职能分工表示例表1Z201024-4中序号为3、4、5、6的全部内容，特别注意序号3和5相对应的内容。

倒数第2行：

●物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

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1Z201031熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容

建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。

倒数第8行：

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

2．项目目标的分析和再论证

其主要工作内容包括：

●投资目标的分解和论证；

●编制项目投资总体规划；

●进度目标的分解和论证；

●编制项目建设总进度规划；

●项目功能分解；

●建筑面积分配；

●确定项目质量目标。

P36-37

1Z201032

建设工程项目决策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。

倒数第1行：

2.项目定义和项目目标论证

●确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；

●项目的规模、组成、功能和标准的定义；

●项目总投资规划和论证；

●建设周期规划和论证。

P38

一、施工总承包

施工总承包模式有如下特点。

2．进度控制方面

由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。

这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。

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一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承怛部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

4．合同管理方面

●一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；

（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较

1.工作开展程序不同

2.合同关系

3.分包单位的选择和认可

4.对分包单位的付款。

5.对分包单位的管理和服务

6.施工总承包管理的合同价格

●合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；

●所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；

●在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。

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倒数第12行：

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

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倒数第20行：

在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。

P44

1Z201044

工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用。

我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

设计竞赛的范围可宽，也可窄。

设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，

P45

1Z201050

倒数第19行：

建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。

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1Z201052

倒数第13行：

●“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；

●“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。

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二、倒数第13行：

●施工组织总设计；

●单位工程施工组织设计；

●分部（分项）工程施工组织设计（或称分部[分项]工程作业设计）。

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倒数第17行

分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：

1．工程概况及施工特点分析；

2．施工方法和施工机械的选择；

3．分部（分项）工程的施工准备工作计划；

4．分部（分项）工程的施工进度计划；

5．各项资源需求量计划；

6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；

7．作业区施工平面布置图设计。

比

（一）中多了措施（即小标题6）少了指标（即以上二、8）没有经济技术指标）

P52

三、施工组织总设计的编制程序

施工组织总设计的编制通常采用如下程序：

1．收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；

2．计算主要工种工程的工程量；

3．确定施工的总体部署；

4．拟订施工方案；

5．编制施工总进度计划；

6．编制资源需求量计划；

7．编制施工准备工作计划；

8．施工总平面图设计；

9．计算主要技术经济指标。

●编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划。

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一、项目目标动态控制的工作程序

1．（第一步，确定计划值）第一步，项目目标动态控制的准备工作：

将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

2、（第二步，收集实标值，定期比较，进行纠编。

）第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：

（1）收集项目目标的实标值；

（2）定期进行项目目标的计划值和实标值的比较；

（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠编。

3、（第三步，调整。

）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。

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三、项目目标动态控制和项目目标的主动控制

项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制。

P56-57

1Z201081

第23行：

在国际上，施工企业项目经理的地位和作用。

P57

●项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。

●项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；

●在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；

●项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。

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倒数5行：

在一般的意义上，人力资源管理的工作步骤包括：

●编制人力资源规划

P61

倒数10行：

2．经济与管理风险，如

●宏观和微观经济情况；

●工程资金供应的条件；

●合同风险；

●人身安全控制计划

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二、项目风险管理的工作流程

风险管理过程包括项目实施过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险相应和项目风险控制。

倒数第8行：

常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。

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