TnPM体系阶段目标与推进计划Word文档格式.doc

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6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立维修体系（SOON）和员工成长方案设计（FROG）

　　这相当于产品的生产制造阶段。

TnPM应由简到难，从改变员工传统习惯开始。

一般以6S活动为切入点，从设备和现场的清扫开始。

在清扫的过程中，员工会发现大量的问题，如污染源、故障源以及难以清扫的部位。

在技术骨干的指导下，员工开始着手解决工作中的这些问题。

然后制订适合设备现状的设备操作、清扫、点检、保养和润滑规范，进行设备检维修模式设计－－SOON体系，使之文件化和可操作化，甚至可以用视板、图解方式加以宣传和提示。

在生产现场树立典型样板现身说法向整个部门及全系统推广。

当规范已被大多数生产现场所接受、执行之后，就开始了合理化建议和现场改善相结合的活动。

TnPM鼓励员工活跃地提出问题和解决问题，不断地改善生产现场。

规范也随着现场的进步而不断改进和提高。

随着企业现场不断改善，不断进步，员工的素养也应随着企业的进步一同成长，这就需要进行员工成长方案的设计（FROG），将员工的潜能发掘出来，推动企业的持续进步。

　　第三阶段：

考核量化，指标评价，员工激励，循环前进

　　这相当于产品的品质检验阶段。

为了使员工的工作热情持久，使遵守规范成为习惯，使现场状况不断改善，建立起一个可以量化的考核评价体系是十分必要的。

这个评价体系可以评价班组乃至机台的进步状况和TnPM的表现、现场的6S状况、规范化作业状况以及合理化建议状况；

同时将这些评价结果加以综合，得到一个综合评估指标；

然后和员工的奖酬、激励和晋升结合起来，对那些有突出贡献的员工给予特殊的奖励。

所有这些激励均应做到制度化、透明化、公平化。

长周期（如半年、一年）的评估，还应该对单位的经济指标，如OEE、TEEP、能源消耗、备件消耗、事故率、废品率、维修费用加以评价，对团队的总体成就给以奖励，促进团队协作风气的形成。

以一年、两年、三年为周期，不断制订新的发展目标，周而复始地螺旋上升推进。

　　以上是TnPM开展的三个阶段。

每个企业在具体实施TnPM时，可以将以上三个阶段再细化，展开为若干步骤。

这些步骤如何设置，应视公司的具体情况、员工的素质、原有的管理基础而定。

无论步骤有多少，也无论如何划分，上述三个基本阶段是不可少的。

TnPM体系推进步骤

2007-2-116:

56:

59源自：

　　起步：

领导认识，导入培训，概念开发

　　最高层领导培训：

1天，主要说明TnPM的作用、意义、主要内容和开展方法；

执行骨干层培训：

3～4天，培训对象为各部门主管，包括各职能部、室，各生产单位主管、领班、组长、生产线长、维修骨干、技术人员，主要培训开展技巧、方法、组织、小组活动、提案活动等技术措施；

　　全体员工导入培训：

1天，主要讲述TnPM的内容、目的、意义，鼓舞士气，调动员工参与TnPM的热情和积极性。

　　第一步：

企业全面调研，认识基准和起点，树立目标

　　具体指标：

P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；

Q（合格品率，客户投诉率等）；

C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）；

D（按时交货率，计划完成率，库存等）；

S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）；

M（TnPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。

　　第二步：

建立组织，成立TnPM专职机构

　　为使TnPM顺利推进，要成立公司的TnPM推进委员会，并建立一个TnPM领导小组，负责贯彻、实施公司TnPM的推进计划。

　　各部门、车间也应成立TnPM推进委员会，由部门、车间负责人任推进委员会的负责人。

　　设置TnPM联络员，负责传达上级TnPM推进组织的意图，监督基层TnPM的实施，及时上传下达信息，帮助现场解决TnPM开展中遇到的困难和问题。

　　各部门基层组织、车间、生产线还可以成立临时性的TnPM技术攻关小组，帮助车间创建现行、样板机台，帮助解决现场六源问题。

　　基层员工建立起各TnPM小组，按照公司计划和指引落实开展TnPM推进的各项活动和任务。

　　第三步：

制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划

　　TnPM的推进计划又称为框架计划或主计划。

所谓的框架计划即指在企业总体规划和发展目标下推进TnPM的主要阶段和主要活动计划。

在制定推进计划之前，首先要确定TnPM的发展目标，TnPM的目标要服务企业的远景和宏观目标。

　　除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TnPM的实施计划，即时间表。

TnPM的实施计划以3个月为一个周期，在时间表中应体现目标（任务）、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。

计划模板点击这里。

　　第四步 

：

TnPM发动

　　TnPM的发动，目标是让这一活动被全体员工所了解，让领导的决心和意图打动每一个人。

　　TnPM发动包括：

召开TnPM全体员工大会，请企业最高主管领导作动员报告，邀请有关专家或企业熟悉TnPM的人对TnPM活动的宗旨、意义、内容精 

髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TnPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。

会上还请员工代表发言，表示参与的决心；

企业各区域视板的主管要把介绍 

TnPM作为宣传的主题，把TnPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。

宣传栏要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突 

出，分期介绍不同的侧面，成为动员大会的回响。

　　第五步：

以6S为切入点，开展TnPM

　　TnPM推进，最好的突破口是6S活动。

6S要真正取得成功，首先要取得最高领导的支持，同时要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓和重要意义。

为使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。

　　6S活动要循序渐进，首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁、安全和素养。

在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则、督 

导和评估，要有检查表等管理方式。

6S活动是从形式化→行事化（规范/制度化）→检查评估化→激励化→习惯化→品格化的过程。

　　第六步：

“六源”的解决

　　重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。

解决“六源”问 

题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。

解决“六源”问题，可以与员工的合理化提案活动结合 

起来进行，并采用灵活、短周期的目标管理方式，建立“六源”公示板，将近期需要解决的“六源”名称、解决方法、执行人、完成日期展示出来。

维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。

　　第七步：

以规范化为主线，创建样板机台

　　样板机台（线段）的选择要有典型性、带动性，一旦这样的设备维护体系建立起来，对其他设备有突出的启发和带动作用。

　　创建样板机台时，要详细分析设备状况，了解操作工人的技术水平和平时工作劳动强度，设计一套既适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度的设备操作、 

维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、质量保证、安全、设备润滑和小故障的处理融合一起，连贯起来。

　　规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。

在制定时，应让规范的水平略高于员工的平均水平，但又不是高不可攀。

也就是说，员工经过一定的培训和实践可以达到规范的要求。

　　机台旁应展示目视管理“两书”：

工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；

维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）。

　　第八步：

样板示范，全面推广

　　一旦创建样板机台的工作已经完成，就要准备组织对样板机台的推广。

企业可组织一个样板机台推广示范会，邀请相关车间、班组、生产线的负责人和工人骨干来观摩。

同时介绍机台规范作业的格式、文件编写方式、如何执行、如何检查等。

　　在样板示范推广过程中，要注意3点：

（1）样板机台不可能完美无缺，有异议、有批评好，希望批评者创造更好的“规范”模式；

（2）样板机台的做法不一定适用于所有的机台、生产线段，我们学习的是这些机台的工作“精神”，而非完全的照搬；

（3）对于各种设备、生产线段，可以有不同形式的“规范”，不一定要求全部统一。

如果TnPM的组织者能够发现“最优”的规范方式，也可以在一定范围内加以推广。

如无法“统一”，不应以“管理方便”为由硬性统一。

应主张量体裁衣、结合生产实际的“柔”性管理。

　　第九步：

企业预防维护体系SOON的设计与实施

　　设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修策略的选择、设备信息的采集、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。

这需要上下沟通、反复研究，缜密思考和策划。

详细资料点击这里。

　　第十步：

现场改善、合理化提案活动

　　为了使员工的潜力得到进一步的发挥，就要把TnPM与生产现场的持续改善，和员工合理化建议紧密结合起来。

在员工合理化建议活动之初，要制定一些鼓励措施，把员工的积极性引导到关注生产中的问题、故障、效率低下以及各种隐患上来。

　　一个可持久的合理化建议活动，一定要争取做到4点：

（1）在各级组织中都应有一个合理化建议的评审小组，不定期地、及时对员工的合理化建议给以评估，同时向领导建议，对提案给以技术、物质方面的支持；

（2）把自主提案、自主改善的意识贯穿始终；

（3）如果提案或建议的实施有一定难度，需要团队的合作来完成，车间可以成立临时的项目小组，小组通过头脑风暴等方法集思广益，把大家的智能发掘出来，共同努力完成项目；

（4）提案无论大小，均应有评估过程。

也就是，一定要有一个认定、认同和价值的评定。

同时把提案产生的效益和奖励、激励结合起来。

　　第十一步：

展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG

　　通过员工能力分析，成长约束分析，积极思维的引导自我成长计划、五维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工和企业一同成长。

　　第十二步：

建立TnPM考核评估体系

　　考核评估体系是TnPM持续进步的关键。

在生产现场要求员工既要有规范的操作，又要有熟悉规范化的设备维护与维修，既要保证产品质 

量，又要不出安全事故，同时还要积极提合理化建议，参与到现场持续改善之中，所以企业在推进TnPM的过程中就应该根据TnPM五阶六维中的六维评价内容 

指标，建立一个综合而非单项的考核评估体系，不断检验TnPM推进效果。

详细的五维指标点击这里。

　　第十三步：

自主维修推进，规范的提升，小组自主管理