6S管理在基层检验科日常工作中的应用Word文档格式.doc

6S管理在基层检验科日常工作中的应用Word文档格式.doc

《6S管理在基层检验科日常工作中的应用Word文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6S管理在基层检验科日常工作中的应用Word文档格式.doc（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

实施要领

整理

Sein

腾出空间，空间活用；

防止误用、误送；

塑造清爽的工作场所

⑴、自己的工作场所（范围）全面检查,包括看得到和看不到的；

⑵、制定「要」和「不要」的判别基准；

⑶、将不要物品清除出工作场所；

⑷、对需要的物品（调查使用频度），决定日常用量及放置位置；

⑸、制订废弃物处理方法；

⑹、每日自我检查；

整顿

Seiton

工作场所一目了然

整整齐齐的工作环境

消除找寻物品的时间

消除过多的积压物品

⑴、前一步骤整理的工作要落实；

⑵、流程布置,确定放置场所；

⑶、规定放置方法、明确数量；

⑷、订制定位；

⑸、场所、物品标识

清扫

Seiso

消除赃污，保持职场内干净、明亮；

稳定品质；

减少意外伤害；

⑴、建立清扫责任区；

⑵、执行例行扫除，清理脏污；

⑶、调查污染源,予以杜绝或隔离；

⑷、建立清扫基准,作为规范；

清洁

Seiketsu

维持上面3S的成果。

⑴、落实前面3S工作；

⑵、制订考评方法；

⑶、制订奖惩制度，加强执行；

⑷、主管经常带头巡查，以表重视；

安全

Safety

建立起安全的工作环境

（1）重视工作人员安全教育，防范于未然。

素养

Shitsuke

培养具有好习惯、遵守规则的员工；

提高员工文明礼貌水准；

营造团体精神；

（1）、制订共同遵守的有关规则、规定；

（2）、制订礼仪守则；

（3）、教育训练（新进人员强化5S教育、实践）；

（4）、推动各种精神提升活动；

2、6S在检验科日常工作中的实施

在很多传统的观念中，6S是适合于生产性工厂的现场管理。

事实上，6S的应用范围很广，工作、生活中到处可以用到此管理方法，实践证明非常成功（1-3）。

6S管理在检验科的实施，可以很好的解决各种检验仪器、试剂、耗材的分类、放置和维护等问题，使各项工作更加完善，提高基层检验科的管理水平。

6S管理强调规范管理的常态化，标准化，杜绝运动式管理形式、工作方法。

分析6S管理的实施要点，可以发现通过6S管理，需要关注的各个方面都可以非常清晰有效的完成。

针对基层检验科的特点，结合6S管理的实施，以某基层医院检验科为实例，从以下几方面进行现场管理，具体实施如下：

2.1合理划分功能区

基层医院检验科由于房间限制不能建立分类实验室，但是可以按要求划分出不同的功能区，并且用统一的标牌明确命名，给工作人员明确的方位、功能指示。

2.2整理设备、耗材

多年来由于设备更新及管理疏漏，使物、卡、帐不相符。

有十几年来淘汰的设备堆放在检验科，实施6S首先确认检验科可用及需报废的设备、器材。

将需要报废的及时清理。

对可用的设备、器材按要求放置在相应的功能区，并根据要求做到标识明确，粘贴必要的设备资产标签，保障物、卡、帐的对应。

检验科中设备、耗材、试剂很多，在放置上需设立耗材柜、工具柜及试剂柜。

留在操作台上的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

明确数量，并进行有效地标识。

使工作场所整整齐齐、一目了然。

这是提高工作效率的基础。

2.3建立严格的清洁制度

值班人员保证每天清洁（地面、桌面），每两周进行基本清理（试剂、耗材、设备维护）。

做到清洁工作制度化、责任化，建立奖惩机制。

2.4安全第一，预防为主

重视工作人员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

目的：

建立起安全的工作环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

2.5各种管理制度规范成文

在制定6S管理制度的同时把各项制度装订成册，摆放在科室的明显位置，并组织科室人员讨论学习。

3讨论：

在基层检验科由于试剂设备布置无序、缺乏清理，脏乱差是一种常态，除非医院进行检查，否则不会主动进行清理工作。

在工作现场像次序，清洁，摆放，分类，卫生这样一些看似琐碎、表面的东西，不仅体现工作者的素养同时也影响着工作效率，及工作质量。

6S管理是一套由物到人、由内向外、由软件到硬件、由制度到流程的完整的现场管理体系,是提升企业形象、工作效率、管理质量行之有效的好方法.整洁、清晰、安全、明了的工作环境,是提高专业队伍素质和检验科专业技术水平的有力保障。

6S管理不是一时的,而是时时处处的,是习惯素养的形成.6S之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；

清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；

“养成行为收获习惯，养成习惯收获成功”。

素养就是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事。

开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

通过实施6S现场管理改善了科室环境,提高了工作效率,同时又减少了不必要的浪费,减少了医疗差错发生率和临床医生、患者对本科室投诉率,提高综合满意率,使基层检验科的发展更加规范化、制度化、现代化、专业化.

[1]姜顺良．关于6s实施及其延伸的若干见解[J]．商场现代化，2006，35

（2）：

18—18．

[2]王宇骏，张倩华．浅谈“5s”在环境监测实验室内务管理的应用[J]．现代测量与实验室管理，2003，11（3）：

55—57

[3]秦勇，宋华宁．推进6s管理一打造品牌医院[J]．医药产业资讯，20Q5，2（10）：

84—85．

我们调查了每个岗位的工作人员，找出每个人在最常找不到的东西上所花费的时间，调查结果令人惊异，每个岗位平均每天要花费5-8分钟寻找物品，而寻找的物品集中在移液器、工作日记、工作菜单等。

为此，我们将移液器、工作日记、工作菜单摆放位置固定，并一一作了醒目标记。

工作人员纷纷反映，此举大大提高了工作效率。

检验科在疾病诊疗过程的作用不仅是要为临床提供准确、及时、可靠的患者检验信息，还要把所提供的患者信息说清楚，说明白，让临床更准确、更有目的性地选择治疗方案。

为了更好地达到这一目的，检验科工作人员尤其是管理人员要从管理的角度做好、组织好检验的各项工作。

“将中山医院建设为亚洲一流的标志性医院”是我们中山人的雄心，也是我们的目标。

如何在现有基础上进一步提高检测质量、加快检测速度、改善服务态度，达到亚洲一流甚至是世界一流的标准，是检验科孜孜追求的。

虽然目前检验科工作总量、工作效率、工作节奏较以前大大提高，但检验科潘柏申主任始终觉得还可以继续挖潜，向管理要效益，通过优化流程来提高工作效率，更好地满足临床及病人需要。

潘主任曾长期在美国工作，熟悉美国实验室的先进管理理念。

今年四月初，潘主任邀请美国强生公司Mr.MichaelMonaco，对检验科各科室工作进行调查评估，并设计了一系列整改提高措施。

Mr.Monaco是强生公司的流程优化（ProcessExcel-lence，PEx）专家，长期从事医院、实验室的结构布局和流程优化工作，为美国、欧洲多个国家的医疗卫生机构提供过服务，有着丰富的实际经验。

PEx这一观念首先应用于丰田公司汽车生产线上，后广泛应用于工厂、企业管理中。

强生公司较早将其应用到医疗卫生领域，其核心理念是将医疗卫生服务作为一个产品，比如检验报告就是一个产品，关注产品的增值过程，减少产品等待（无效）时间。

将工作程序标准化、合理化、最优化，严格控制不合理的浪费包括人力浪费和物力浪费，将效率提到最高。

Mr.Michael首先参观了我院和检验科，在对检验科的整个工作环境、工作流程进行了初步的了解后表示，我们医院和检验科的规模和硬件水平已经达到了很高的水平。

检验科的布局、工作流程安排很大程度上吻合了PEx的要求，但Michael提出没有一个流程是真正完美，都有提高的可能，从PEx的角度来看检验科工作仍有许多可提高的细节。

随即Michael进行了为期2周的工作流程调查。

Michael先协助检验科工作人员建立了一系列统计调查模式，统计调查了大量的基本数据：

如工作总量、标本周转时间、标本复检率，实验室仪器设备放置等。

在此基础上，用现代化手段对检验科工作流程进行了彻底的调查。

他使用多个摄像机对检验科各组室不同时间段的标本从接收到发报告整个工作流程进行拍摄，并对主要工作岗位人员进行了15分钟的不间断拍摄。

在对所采集到的数据进行汇总、整理和数学模式分析后，向潘主任及组室人员作了详尽而生动的“流程优化评估报告”，提出了许多细节改进方案。

在Michael指导下，检验科将检验量最多的10个项目的标本周转时间作为重点考虑。

通过流程优化，调整检验顺序，将检测量最大的电解质项目的标本周转时间增快了2小时，大大提高了工作效率。

将ALT、AST、HbsAg等项目标本周转时间平均加快了20分钟。

同时Mr.Michael提出了visualcontrol的观念。

即通过简单的图形、颜色将常用的设备位置相对固定，使得操作人员及时方便地得到从而提高工作效率。

在国外先进管理的流水线上，小到一个扳手螺丝刀都有固定摆放的位置。

他还强调不要忽视这节省的几分钟或是几十秒钟。

聚沙成塔，每个人的每一点的效率提高可以为整个流程带来巨大的变化。

在这个思路的指导下，我们调查了每个岗位的工作人员，找出每个人在最常找不到的东西上所花费的时间，调查结果令人惊异，每个岗位平均每天要花费5-8分钟寻找物品，而寻找的物品集中在移液器、工作日记、工作菜单等。

Michael对此进行统计，通过这样简单的方法，预计整个科室每天可节约数小时的工作时间。

Michael告诉我们，要想做到流程持续优化必须更新观念。

一件存在的事物，人们往往会习惯而不是去了解存在的原因是否合理。

工作也是一样，面对现有的工作流程我们往往只是被动适应，而不是考虑是否合理，是否有改进的可能，所以要持续改进必须持续思考，思想上的流程优化才能带来工作上的流程优化。

多年来，潘主任一直不断地改进检验科的管理制度、工作流程，一切为了病人考虑，尽可能地提高工作效率，让病人在最短的时间内拿到准确的检验结果。

生化检测项目四小时出具报告，这一速度受到病人与医生的同声赞赏。

通过引进的“流程优化”理念，让我们有机会宏观又细致地了解检验科操作流程与国外一些先进方式之间的差距，让我们认识到了自身尚待改进之处。

作为一名实验室工作人员，应该具备这种不断探索、敢于发现自身不足并积极寻求科学合理方法解决问题以及持续改进的精神和勇气。

相信此次“流程优化”将会为我们检验科带来新的气象。

细化检验科管理工作实践。

检验科各项管理的出发点和落脚点都是为了确保检验质量，因此在实际工作中可以借用5q质量管理方法（即质量计划、实践质量、质量控制、质量保证和质量改进）进行管理。

检验分科逐渐细化，检验信息处理量大量增加，面对不同学历、不同职称众多的技术人员，科主任靠传统的模式进行管理已不能满足现代科室的发展的需要，必须建立一种科学、规范管理模式来替代经验管理。

实行全面质量管理体系

全面质量管理体系概念：

全面质量管理体系是实施质量管理所需的组织机构、程序、过程和资源，它的具体实施是指在整个检验工作过程中执行质量管理体系文件，实现质量方针与质量目标，使所有影响检验质量的管理、技术、人员等各个环节、各种因素都处理受控状态。

这是检验质量管理的核心。