采购开发与供应商管理.docx
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采购开发与供应商管理
第一章采购与开发的关系发展
第一节认识早期供应商参与
早期供应商参与（EarlySupplierInvolvement—ESI）,从产品开发角度出发，采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。
●是供应商管理高级阶段的要求；
●是真正的伙伴供应商的必备条件；
●是采购与开发、工程之间的重要联系；
●是企业技术创新的成功要素。
有竞争力的产品的技术创新，企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、缩短产品开发周期。
要求供应商从后期的被动供应（按设计好的规格图纸提供零部件）转变为主动的早期参与（介入到本企业的产品开发过程）。
产品开发与自由度/成本
关系图
●早期供应商参与的优点
从本公司（采购）的角度来说
从本供应商的角度来说
·缩短产品开发周期
统计结果表明，早期供应商参与的产品开发项目总体开发时间可平均缩短30～50％；
竞争的优越性
早期介入开发的供应商凭借其专业技术的优势，自然比其它同类供应商具有优势，能进入伙伴供应商的关系，得到顾客认可；
·降低开发成本
一方面供应商的专业优势可为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计，另一方面由于供应商的参与还可简化整体产品的设计；
·改进产品质量
供应商参与设计可从两个角度根本改进产品质量，一是供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，使整个产品的质量性能得以改进；二是由于零部件的可靠性，避免了随后可能产生的设计更改、从而导致的质量不稳定。
研发的有效性
早期介入客户的产品开发能使技术优势的供应商进一步提高自己开发的水平，从而保持领先或独特的地位，也使自己研发工作直接生效（因为直接供给顾客）。
●早期供应商参与的发展历史
时期
主要事项
1949年
Nippondenso成为丰田汽车公司的第一层电子元件供应商。
丰田的电子工程师直接加入Nippondenso公司，将二战前的“黑箱作业”方式用于丰田汽车的零件设计，开启了供应商早期参与的先河。
随后的近20年中
丰田公司发展了“精细生产”（LeanPrduction），其中就包括大量的早期供应商参与的做法，这些做法逐渐地也为其它的汽车厂商如本田等所效尤。
八十年代初，
日本汽车业开始在美国设厂生产，施乐（Xerox）集团开始导人早期供应商参与，成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业。
在八十年代末
美国汽车三巨头之一克莱斯勒开始导入本国模式，实施早期供应商参与，这是美国汽车厂首次开展早期供应商参与。
进入九十年代
供应商早期参与便在美国、欧洲等地的各行各业蓬勃发展、成熟起来。
●早期供应商参与的条件
·面临激烈的竞争
如汽车、消费电子、商务电子、办公设备等；
·技术进步的加速
产品开发周期日益缩短，要满足顾客的需求、占领一定的市场份额，没有早期供应商参与几乎是不可能的；
·价格的敏感性
没有供应商的贡献与参与，要想在一定的成本下达到有合理利润的价格很不容易，而利用供应商的专业技术，这一问题往往迎刃而解；
·技术复杂的增加
由技术进步，新产品运用多种工艺技术与复杂技术、组合技术程度日益强化，使得产品开发与专业供应商之间的依赖性加强；
·产品的扩散
随着经济的全球化发展，市场对产品的系列、品种要求愈来愈多，使得产品的扩散力度加强，相应地提高了对产品性能、规格的要求，从而提供了早期供应商参与的机会；
·内部产能的限制
许多企业由于内部产能所限，需要依靠供应商协作配套，以至需要供应商参与设计；
·致力于核心业务
当企业需要集中主要的人力、物力和财力在核心业务上时，其它的业务则需要外界包括供应商的协作配合。
这类企业往往将产品的生产由零部件设计、组装转向关键件的设计及产品组装;
·优秀可靠的供应商
开发能力强、顾客导向好、诚信可靠的供应商会在客观上创造自己参与顾客产品设计的良机。
●早期供应商参与的影响因素
环境压力
竞争
竞争带来的压力有多种形式，包括新产品导入市场的速度、产品的技术创新性等，其目的是要使企业占据技术高点，同时降低产品价格；
时间
时间是金钱、时间是效益，时间的争取就是速度，能在最早的时间、最大可能地让供应商参与到自己的产品开发中来就能最大限度缩短产品开发周期。
汽车行业在二十世纪八十年代产品开发周期为5年，九十年代由于供应商的早期参与开发，开发周期缩短为3.5年。
技术
技术的发展及技术的复杂性无论是在企业自身，还是在供应商方面，都会影响到早期供应商参与的层次和深度；
供应商的能力。
供应商的技术能力、管理能力、沟通合作能力等均直接影响其参与顾客产品开发。
社会与行业规范
主要表现在国家文化传统、行业特点以及国家法制与经济体系等方面。
合作意识强、集体主义精神强的民族自然有助于企业将供应商纳入自己的事业链参与产品开发。
企业的机构设置
企业内采购、开发等部门的密切配合是早期供应商参与合作成功的基础。
●早期供应商参与的层次
第
一
层
提供信息。
通常只是根据本公司的要求提供、共享必要的信息、资料如其设备、产能等，供本企业参考。
统计结果表明，在发达国家有60％左右的供应商在早期参与中停留在第一层或第二层，只有40％的供应商处于第二至第五层。
在较高层次的供应商又大部是技术水平领先、国际合作能力强的专业生产制造企业。
第二层
设计反馈
针对企业的产品设计供应商会提出有关成本、质量、规格或生产工艺方面的改进意见与建议。
第三层
零部件开发
企业提出零部件的大概要求，供应商据此深入参与或独自承担相关零部门的开发设计。
第四层
部件或组件整体开发
供应商针对本企业产品中较重要的零件、部件或分总成等承担开发设计的全部责任。
第五层
系统开发
在此层次中供应商必须根据企业整体产品的要求就其重要的系统部件（往往技术复杂且由多种零部件组成）完全承担开发职责。
这类供应商往往拥有其本身产品开发的专业技巧或专利，允许其顾客独家享有并用于产品开发，而且供应商会对顾客产品涉及自己设计的问题负责。
第二节早期供应商参与的管理
●早期供应商参与的过程
早期供应商参与工作作为采购工作的一部分，同时又是产品开发的一部分，大体可概括成如下步骤与过程：
1
·确定产品开发的方针与程序，明确开发目标与任务，包括采购部门的责任；
2
·根据产品开发计划，对本公司及供应商的技术、工艺能力等进行初步评估，由采购部门参与提出产品中自制件、采购件、自己开发及供应商开发的方案；
3
·按照采购开发、制造的方案，开展供应商能力考评、选择供应商。
这可以是供应商总体考评、选择的一部分，也可视需要专门组织；
4
·会同开发设计等人员与供应商开会，就早期供应商参与的时间、程度、所要达到的目标、各自的职责等进行了磋商并取得一致、签好协议。
参与产品开发的供应商原则上应该是伙伴型或优先型的合作关系；
5
·定期开会检查工作进度、调整相应的行动，对供应商在早期参与产品开发过程中的表现进行考评考核并定期总结；
6
·按产品开发的阶段要求定期评估进程，及时调整工作目标并制定相应的应急计划；
7
·对供应商开发设计结束工作进行总结评估，按协议要求接受有关的设计文件及样品等。
●早期供应商参与的管理要点
早期供应商参与是一项高水平的管理工作，要有效地控制整个过程，必须注意以下要点：
1
·企业要有充足的准备，包括要有明确的产品及制造战略，要有清晰的技术开发（或核心技术）目标，要有强有力的专业人员（包括采购人员与工程技术开发人员）及有效的组织机构，要有必备的技术开发手段和设施；
2
·要有可靠的供应商体系，包括具有专业技术的伙伴型供应商或潜在的伙伴型供应商；
3
·企业的最高层领导要认识到早期供应商参与的重要性，了解早期供应商参与的主要做法，对早期供应商参与工作大力支持；
4
·企业不能光依赖供应商，要与供应商相互依赖。
企业与供应商之间要充分信任、共担风险；
5
·选择的供应商必须从伙伴型的关系着手，最起码也应是优先型的关系。
而且在考虑供应商的评价因素时，首先必须考虑其技术专长、制造能力，然后结合质量控制、企划供应、成本、沟通、责任感、合作精神等综合选择；
6
·必须专门订立早期供应商参与的协议。
●早期供应商参与管理实例
某消费电子产品公司在供应商管理过程中，将早期供应商参与作为本公司发展业务、占领市场的重要手段，明确制定了“早期供应商参与指导纲要”、“早期供应商参与职责划分”等文件用于指导、规范早期供应商参与的工作，具体见下表:
某公司早期供应商参与指导纲要
早期供应商参与工作有两大“杀手”，其一是将业务奖给报价低的供应商，而不是对早期参与产品开发作出突出贡献的供应商；其二是过快地将业务转向价格低但技术水平也低的供应商。
为鼓励、推动早期供应商参与，特制定本纲要。
·首先，我们不同的部门之间要达成一致，要统一认可早期参与产品开发的供应商及其贡献；
·我们要让供应商通过业务补回他们投入的早期参与开发成本，否则我们就必须对其努力直接进行补偿（尽管我们不鼓励这样做）；
·要充分认识到有竞争力的价格仍旧迫切。
然而，这并不是说要夸大早期供应商参与的贡献；
·我们要对供应商在降低成本、改进质量等方面给予足够的奖励，当然不一定是钱字当头；
·在考虑给供应商的业务安排时要有诸多考虑，比如：
＋长期合作奖——结合合同中的成本与价格条款适度考虑每年有一个降低幅度；
＋首年业务奖——100％的业务在第一年给予早期参与的供应商；
＋业务分配——若找到更低价格但末早期参与的供应商可协议分配一定业务。
此项工作需采购经理及相关部门的支持与贡献。
总之，我们必须将零部件的采购推向上游化——尤其是在合适的情况下实施早期供应商参与。
某公司早期供应商参与职员划分
本公司责任
·配合供应商，明确与供应商、分供应商的工作关系；
·结合技术、开发，考虑各自责任、早期供应商参与的“上游”特点制定合同；
·提供有关装配信息、零件功能、应用、关键设计参数及环境等的书面文件；
·提供保密协议；
·提供质量、成本及交货要求；
·就模型、批生产及生产树料等关键开发计划日期进行沟通。
供应商的责任
·对选定的技术及设计就质量、成本、交货进行风险评估并提供报告；
·提供生产制造建议输入；
·提供材料选择建议；
·在质量、成本及交货方面，协同工程分析、设计开发；
·按顾客提供的情况提出详细的材料、工模具及开发成本分析。
第二章采购合同
第一节采购合同的基本要求
合同、合约、协议等作为正式契约，应该条款具体、内容详细完整。
（1）名称（Title）
如生产用原材料采购合同、品质协议书、设备采购合同、知识产权协议、模具设计与加工合同等；
（2）总则（GeneralPrincipal）
交待签约的时间、地点、签约人姓名或单位名称、签约原因或目的等；
（3）商品条款（Commodity）
商品的名称、代号、规格说明、商品的原产地等；
（4）质量条款（Quality）
确定质量的方法、标准、质量要求等；
（5）数量条款（Quantity）
确定买卖商品的数量、单位、交付数量的地点与时间、交付数量超出或不足等；
（6）价格与付款
（Price＆Payment）
价格结构、价格币制、价格计算单位、价格风险、价格税赋、付款条件、付款方式、付款日期、延期付款与拒付等规定；
（7）包装（Packing）
内包装方法、包装容量、填塞物、外包装种类、包装尺寸与重量、包装标识与唛头；
（8）运输与交货
（Shipment＆Delivery
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