IE工业工程经典案例分析Word格式文档下载.docx
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14.精益生产在中国19
附图1工业工程的基本职能与其典型内容22
附表1标准作业顺序表22
1.
IE在日本的应用和新发展
日本最初将工业工程翻译为“生产技术”、“生产工学”、“经营生产”。
随着日本产业经济国际化，现直接称之为“IE”。
了解IE在日本的应用与发展历程，将有助于IE在我国的推行应用。
在日本，IE的导入应用可分为四个阶段。
1911年星野行则氏翻译出版了泰勒的《科学管理原理》，这是日本导入IE的开端，这以后一直到一次世界大战结束期间，科学管理方法在日本各大工厂、大学与专科学校得到了一定的宣传，但未取得实质性的效果，所以我们称之为启蒙阶段；
第一次世界大战结束后到第二次世界大战结束期间为导入阶段，这一期间的作用是为日本战后经济发展造就IE推进的气氛、经验和人才；
第三阶段是推广应用阶段，此阶段一直延续到第一次中东石油冲击的1973年，这期间根据美国占领军本部的指示，在日本官方和民间的共同努力下，使IE思想、技术和方法系统性地浸透到产业界的各个角落，取得了预期效果，它的推广使许多企业（如丰田汽车公司，三菱重工等）得到成长和发展，国家经济也得以平均10%的速度发展；
从第一次石油冲击至今天的20多年期间是发展创新阶段，通过这段时间的实践探索，以与计算机的出现和发展，日本终于走出了一条具有特色的IE推进之路，IE的应用到了出神入化的地步。
综观IE在日本的应用，是由传统IE发展到现代IE，由大量生产发展为精益生产，创造了许多体现IE技术的新要领和新方法。
主要表现如下：
⒈推进方式、思维观念由改善向改革转变
以前推进方式的思维观念是现状分析改善型，一般是对已有系统进行调查分析、发现问题、制定对策，使其合理化、效率化，其特点是原系统的延续。
现在则是向理想实施改革型转变，即从企业发展理想的目标出发，抛弃一切旧的价值观念，开发创新价值体系，建立一个全新的系统。
追求系统优化，而不是局部优化。
生产方式由大量生产向精益生产方式转变。
⒉从大量生产转变到精益生产
大量生产、大量销售是以生产者为中心的生产，它追求对生产者而言的效益化、合理化、经济化。
随着卖方市场向买方市场转变，生产方式必须转向以消费者为中心的精益生产方式上来，从而许多新的概念在转化过程中产生。
●经济批量不经济，一个流生产是基本
经济批量是指为了平衡库存维持费和生产转换所需费用总和最少所生产的数量。
随着市场需求多样化，产品寿命周期短期化，批量生产过长的生产周期会使企业丧失许多新销售机会。
同时随着生产转换作业改善SMED，“零转换（3分钟以内）”时间缩短，一个流生产、多品种小批量生产，取代经济批量概念成为日本生产的主旋律。
●生产率水平由顾客决定
生产率一般定义为投入与产出之比，提高生产率水平的途径是用最少的投入取得最大产出。
在大量需求时代，从10人生产200件提高到生产250件，生产率大大提高。
但如果顾客只需要200件，50件就成为无用的浪费。
当市场需求一定时，提高生产率必须减少投入，由8人生产200件。
因此生产率应定义为投入与顾客需求之比。
●抽样检查是不合理的，不生产不合格品是真缔
抽样检查对生产者来讲是合理的，但对消费者来讲是不合理的，即使生产者的不合格品率仅为0.1%，但对一个顾客来讲买到的即是100%的不合格品，因此必须对消费者负责，即构建不生产不合格品的生产体制，推进质量是制造出来的而不是检查出来的思想。
采取“傻子作业”即对人规定标准作业程序动作，对机器推进不良判断智能自动化，树立制造全数合格品就是成本最低的思想。
⒊“干不完的生产”向“不过剩制造的生产”转变，推行准时化生产
大量需求时代，企业生产的越多，销售就越多，就能扩大企业产品市场，因此称之为“干不完的生产时代”。
而过多过早的制造往往造成库存的浪费、搬运的浪费、管理的浪费。
在市场相对固定的情况下，提高市场占有率，根据用户需要拉动组织生产，由“推”变“拉”。
使物品刚好正时、保质保量送到用户手中，消除过剩生产的浪费，称之为“不过剩制造的时代”。
⒋推进“七零”生产，生产目标由满足顾客的QCD向PICQMDS转变
以前生产以满足顾客需求的质量、成本、交货期为目标，随着市场多样化、个性化，企业间竞争更激烈。
生产目标扩展为“七零”目标。
即：
（1）生产转换（换模调整）时间为零，追求多品种生产——Products
市场多样化要求企业生产多品种化。
因此追求加工、装配部门换模调整、品种变换时间为零成为主要课题。
1995年日本广岛技术公司王码电脑公司软件中心一条生产马自达车门的生产线换模时间仅为47秒。
（2）库存为零，发现问题——Inventory
库存是万恶之源，导致资金周转减少，掩盖多种问题。
库存为零是提高企业管理水平，提高企业竞争力的重要参数。
（3）浪费为零，降低成本——Cost
广义的浪费包括库存和不合格品的浪费。
推进以消除人的作业浪费为中心的活动为零活动，是降低成本的关键。
（4）不合格品为零，强化质量保证——Quantity
从质量保证、产品责任（PL）角度控制捕捉不合格品，把单纯分开合格品与不合格品检查作业转变成过程质量控制、工序质量保证，建立不生产不合格品的体制，开展TQC活动。
（5）故障损失为零，加强生产保全——Maintenance
一个流生产是“清流”生产，设备发生故障就会造成全厂停产。
开展TPM活动，把从确保开动率的保全思想向确保可动率的生产保全转变，使设备处于想动就能开动的状态。
（6）拖欠为零，缩短交货期——Delivery
短交货期化是近年来企业间竞争的一个目标。
物流流畅、不合格品、机械设备故障为零、压缩企业的综合生产周期是企业的经营活动的大课题。
日本汽车行业一般生产周期为18-20小时。
（7）伤害为零，追求安全第一——Safety
企业的安全活动分三类：
一是企业职工不受伤害的人身安全；
二是企业环境不遭到破坏的环境安全；
三是企业生产产品能安全使用的产品安全。
三类安全中必须以企业职工人身安全为中心开展安全管理活动。
⒌推行三即三现主义，由桌子上的IE到现场的IE
三即三现主义——三即：
即时、即座、即应；
三现：
现场、现物、现策。
即时到现场，即座看现物，即应制定改善对策（现策）进行改善。
使以往现场调查，回到办公室分析制定改善方案，再到现场实施转向推进三现主义，即由桌子上的IE向现场的IE转变。
⒍5W2H——由问题意识向疑问意识转变
何为问题，即问题意识是传统IE思维方式，5W2H即What、Why、Who、Where、When、How、Howmuch是定型的工作方法。
竞争的激烈将已无时间分析问题，而应抛弃问题意识，采用新5W2H工作方法，疑问意识即5W（Why）——五个为什么得到革新的原点，2H（How、Howmuch）——最终得到革新智慧，找到改革问题的真谛，而不仅是改善的方法。
⒎金无智出，从资金集约型向科研成果集约型转变
充足的资金是IE推进的最大障碍。
穷则思变道出日本IE推进人员的心声。
IE应用的成果要用在社会进步、企业发展、个人发展上。
⒏追求整体效率最大，效率管理由体力作业者向智力作业者延伸
管理部门自身效率化是日本IE近几年深化推进的成果。
通过对智力劳动者的纯作业时间、工作成功率管理，追求管理部门工作效率化、程序合理化，使企业整体效率大大提高。
⒐推进作业管理，尊重人格、人的价值，实施自主管理
作业管理是日本现场IE应用创造出来的一种先进的管理方法。
通过作业工长、操作工一起制定作业标准，执行标准化作业，让现场作业人员承担相应的管理工作，是工厂的管理水平、技术要素转化为现实的生产力的技术与管理的结合体。
多能工培训、目视管理，作业编成（人机组合），小集团活动、自主管理，使人的价值得以充分发挥。
⒑由以手法、技术为中心的“IE术”，发展为心、技、体为中心的“IE道”
IE从美国传到日本时以方法、技术为中心，即以“术”为中心，在日本推广应用过程中，融入日本人对物品制造的信念和良心，创造了许多新的方法、技术、构成了日本人精神和文化的内涵载体，发展为心、技、体三位一体的“IE道”。
讨论题：
1、通过日本IE发展历程，你有什么启发？
2.
物流的作用
美国强生（Johnson＆Johnson）公司的麦克内尔消费产品部遭受了1982年9月大危机的侵袭。
该公司的主导产品一一泰勒诺（Tylenol），与芝加哥地区内的7起死亡报道有联系。
事故发生时，泰勒诺在10亿美元的止痛剂市场上占有35％的份额，但是到了9月底，该市场份额已下跌了80％。
现在，泰勒诺又成为销售量最高的品牌，在27亿美元的止痛剂市场中拥有30％的份额。
J＆J公司为何能够在经受一场毁灭性的灾难后又重新获得市场份额并重塑领导形象的呢？
其主要原因是它善于将物流能力逆转，与营销战略联系起来，致力于保护消费者利益，并以高于和超越产品必须具备的品质，慢慢地赢得顾客的信赖并重新铸成公司产品的安全形象。
这一恢复计划是一种积极处理危机的典型事例，值得其他厂商仿效。
实际上，这种做法有可能鼓励那些不同行业中企业自愿回收产品的可能性。
当新闻媒体首次出现抨击该公司生产的超强度泰勒诺胶囊（Extra-StrengthTylenol）受到氰化物污染的报道时，J＆J公司不清楚究竟是在其制造作业中发生了污染事件，还是发生在零售层次。
于是，它的第一次努力被直接用于去弄清楚这个问题。
当从第一批几个死亡案例中被鉴别出货票号码后，J＆J公司立即停止了有责任工厂的生产。
与此同时，它在全国范围内停止了有关泰勒诺的广告节目，并开始回收其零售价值高达1亿美元的3100万瓶产品。
J＆J公司采取的另一个战略是公开地与媒体密切合作。
J＆J公司在传统上一直与新闻界保持距离，但在这一案例中，它感到坦率和正直会有助于减少消费者恐慌，并专门提供一辆车子用于广为传播重要信息。
还组织起一支包括J＆J公司以与麦克内尔消费产品部的董事和最高经理人员的急救队，因为事故与芝加哥西部隔离，而来自同一批货的样品则是正常的，因此该救援队判断损害事件原因发生在零售层次上，于是决定回收这批货物中剩余的9.3万瓶产品。
第一阶段的回收费用中还包括仅用于打电话和电报给医生、医院和分销商的100万美元。
第6位中毒者的出现，急救队进一步确信损害事件发生在零售层次，因为该药瓶来自其附属工厂制造的一票货中。
既然事发原因现已被证实，J＆J公司就能把精力集中在如何抑制上。
第一步是要大张旗鼓地来一次总回收。
虽然这一步在某种程度上来说没有必要，但J＆J公司却认为这是确保消费者信任的关键一步。
起初，由于担心损害其他使用该产品的人的潜在心理反应和一般消费者的反应，美国联邦调查局（FBI）和食品与药物管理局（FDA）都反对总回收。
然而，在加利福尼亚州再一次发生了氰化物中毒后，各方面都同意完全的回收是最好的解决办法。
这次总回收所蒙受的损失如下：
（1）麦克内尔消费产品部声明将用片剂交换胶囊的广告；
（2）用成千上万封寄给顾客的信去解释该事故和回收程序；
（3）媒体声明；
（4）由200多名雇员组成的销售队伍去与医士和制药者接触，以便重新获得信赖，这是泰勒诺产品在传统上采取的主要促销手段；
（5）广泛地逆转物流系统，其中包括从零售商和消费者手中买回产品，并装运返回到处理中心；
（6）创建临时性包装。
据估算，回收费用至少在1亿美元以上，其中大部分涉与到逆向物流作业。
到1983年1月，新的防损害的泰勒诺瓶装药剂重新被放在零售货架上。
由于广泛的自愿回收计
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