关于形成舟山芝林门店特色经营_精品文档Word文档格式.doc
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纵观舟山药店，就其门面装修、产品种类、经营方式、组织结构、服务水平来看都是大同小异的，给消费者的感觉去哪家店都是一个样子，最多是开价与闭柜式差异。
于是消费者对药店也就没了特殊印象与好感，走到哪家都能以同样的水平满足自己的需求，既无超值服务提供给消费者，又不能给消费者意外惊喜。
因此，消费者就对连锁药店产生审美疲劳，记不住你的好，不来也不觉得有任何损失，往往是需要买什么就在附近找药店，就近办理会员卡，这样门店就无法培养起忠诚的顾客群。
长此以往消费者对这样千店一面的药店最大的期待也就是价格便宜，药店自然也就沦为价格战的牺牲品。
针对舟山市场而言完全不依靠价格战是不现实的，同时作为平价药店与我们的经营理念也不相符，但关键还是要具备核心竞争能力。
例如美国连锁药店之王沃尔格林，其对每个进店顾客攫取其高额的价值。
沃尔格林的定位是：
“做最好、最便利的药店，可观单位顾客光顾利润。
”沃尔格林把方便做到极致，同时也把单位顾客光顾的客单价和毛利润做到了极致，换句话说，我方便了你，你也得留下买方便的钱，或者说为了方便就得付出相应的代价。
方便和服务是需要成本支出的，因此沃尔格林就基本不打价格战而是在关联销售，率先提供创方便的新产品和新服务让顾客埋单。
这就是作为连锁药店巨头企业核心竞争能力的体现，往往传统的药店销售模式是一个顾客走进药店，拿着一张处方来购买抗生素或止疼药，药师依照处方为其照单配药，没有太多的交流与沟通，最多只是简单的叮嘱其用法用药及注意事项；
而沃尔格林的销售模式则完全不同，药师所做的不是简单地提供他所需要的药品，而是与顾客进行面对面的交流，弄清楚他来购药是因为他弄伤了自己的脚踝，这时服务人员就有可能向顾客推荐更多他所需要的产品及相关服务。
这样的沟通交流不仅能帮助药店找到更多的盈利机会，还将彻底改变原有的药店经营模式——不再以产品或销售为导向，而是真正地以服务为导向。
舟山芝林要走长期发展的道路，必须从价格战中逐步解脱出来，随着04年进入舟山市场以来，已经陆续拥有15家门店，公司正逐步走入运营的正轨。
但当前芝林依然走得是会员制、节假日促销、厂家买赠的经营模式，这种经营模式只是在业态上进行了简单的划分，并未仔细研究消费群和细分需求，更未形成门店差异化的特色定位。
公司要统筹规划一套完善的经营模式，门店更要追求差异个性化的运营体系，这就需要寻求一条适合门店长期发展的战略之路。
首先门店必须进行工资制度的改革。
目前营业员工资收入是由基本工资+销售提成所组成，一个门店分成两个班组，每个班组的上班时间由早上7点一刻至晚上21点，做一休一。
基本工资是固定的，销售提成则是由一个班组成员进行平均分配，这容易造成门店内员工吃大锅饭，感觉做多做少都是平均分，不能合理地调动员工的积极性。
要从根本上调动员工的积极性，除基本工资外销售提成必须落实到每一位员工身上，让员工觉得只要有付出才可能会有回报，真正做到多劳多得，少劳少得，不劳不得，同时要保证每一笔员工销售提成都要有记录，这样才能让员工对自己的工资有一个清晰透明的了解。
其次门店要建立完善的服务体制。
公司必须拥有一套完整的服务规范礼仪，店长需要在早上开早会，定期开周会，开会内容要有专人记录，同时进行定向的服务礼仪规范演练。
每月公司要对所有员工进行服务规范的培训，同时进行门店服务明星的评选，由各门店进行推荐，对表现优秀的服务人员给予一定的物质奖励，并作为储备干部进行重点培养。
再次门店要进行销售技巧的培训。
目前门店普遍的销售模式仅仅存在与顾客之间的买卖关系，缺失的是与顾客的深入沟通与交流。
事实证明仅仅停留在实物层面的销售已无法满足消费者的需求，这需要通过向顾客提供最有价值的产品和服务，才能创造其竞争优势。
因而门店的销售培训已迫在眉急，根据每个门店周边人群进行分析，针对性地对安排培训计划，使每个员工在培训中得到自身价值的提升与磨练。
在做好工资制度、服务规范与销售培训的同时，门店还是要继续开展会员日，但是会员日活动必须要进行改革。
舟山芝林目前的会员日限定于每月的18、19与20日，同时会员日活动的促销买赠都是公司统一规划制定的，门店很难形成自身的经营特色，这就容易造成门店销售存在比较大单一性。
其实可以把会员日活动的开展完全由门店自行安排，每月由店长上报会员日活动计划，会员日也不必拘泥于传统的18、19、20日，可以根据门店自身的情况制定会员日开展的日期，这样在一家门店开展会员日吸引顾客的同时，另一家兄弟门店也不会因为开展会员日而争抢顾客。
把会员日错开能调动每家门店的积极性，真正做到顾客至上、服务人民的经营理念。
舟山芝林要在今后的市场竞争中站稳脚跟，除了要提供独特、完美的产品及服务，更要培育起强大的富于生命力的品牌，只要能赢得顾客的信赖与忠诚，才能成为未来市场的制胜者。
舟山芝林—营运部洪璐
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