美邦品牌战略Word文件下载.docx

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●在货品销售的期中，将根据您的店铺实际情况为您提供最新的货源、货品信息、并在您对店铺进行管理时提供更多的参考和建议，使您的店铺业绩更突出。

●在商品销售的季末，将根据您店铺的实际库存并结合您当地的消费习惯对您的店铺给出促销的意见和建议，以便您合理的优化您的库存结构，使您的运作达到最佳状态。

制度建设

根据您店铺所在地的习惯和品牌运作的要求，对您店铺进行制度化建设。

因地制宜的满足您店铺管理的需求，也能使您店铺的制度适应品品牌运作发展的要求。

组织体系建设与薪酬体系建设

为了进一步巩固和推动您的事业发展，我们会根据您的事业发展的不同程度，为您的专卖运作体系进行组织体系的建设，并根据各时段的区别建立不同的员工薪酬制度，让您的集体和每位员工与您的事业一起壮大、成长。

信息网络化管理

科学化管理，特别是信息化管理是虚拟经营成功的重要手段。

从1996年起，公司投入了大量资金、人力，建立计算机信息网络管理系统，建立了初具规模的"

信息高速公路"

。

现在，所有专卖店均已纳入公司内部计算机网络，实现了包括新产品信息发布系统（MIS）、电子定货系统（EOS）、销售时点系统（POS）资讯网络的构建和正常运作。

全自动的电脑化管理取代了手工操作，工作效率大大提高。

通过计算机和信息网络，信息流通速度大大加快，使总公司能及时发布各种信息，传达指令。

远在千里之外的专卖店，可从电脑上查看实物照位，可快速定货。

总公司可随时查阅每个专卖店销售业绩，快速、全面准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使资源得到有效配置，提高了市场的竞争能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证。

物流保障

加速物流管理。

公司把物流中心作为连锁经营正常运作的关键来抓。

通过完善电脑、扩大仓储、增加交通工具等设施，促进准确、快速的配送及货区之间的调运。

根据不同地区的气候、穿着习惯及销售进度，各季在品种、数量上及时调进调出，使货源合理调配，将库存量降低到最底限度。

"

双赢"

加盟

美特斯邦威采取特许连锁经营策略，加盟店加入连锁系统后，需使用美特斯邦威集团公司的商标、商号、服务方式等，并根据不同区域分别向美特斯邦威集团公司交纳一定的特许费。

加盟商是独立法人，自负盈亏。

加盟商与公司结成"

利益共同体"

，公司要让加盟商有利可图，达到"

双赢效果。

二、从美特斯-邦威看特许的升级

用信息化提升市场响应速度

　　1995年，美特斯·

邦威每家特许加盟店的年平均销售额为50万元。

有了信息化系统的辅佑，如今，这个数字增长了3倍多。

可以设想一下，如果一家加盟店能在两天内完成一周的销售额，那么，随之而来的利润增长，又将是几个3倍？

　　与此同时，信息化系统还大大降低了各个加盟店的库存。

这不仅减少了加盟商的流动资金压力，而且避免了让加盟商的利润都变成仓库里的滞销商品。

　　有了这两点，一个加盟体系便没有理由不蓬勃发展。

1994年，25岁的周成建在温州服装批发市场做生意，他发现手上的休闲服销售速度开始加快，并敏锐地感觉到这是个即将爆发的巨大市场。

于是，他果断打出美特斯·

邦威的招牌，生产休闲服装。

此时，国内服装企业的目光还盯在西服等正装上，国外也只有少数几个休闲服品牌刚在本土市场露面。

　　机遇不等人，可周成建手中只有区区400万元，根本无力开拓市场。

他从耐克的运营模式中得到启发，也用上了“借鸡生蛋、借网捕鱼”的虚拟经营方法。

所谓借鸡生蛋，就是定牌生产，他在广东、江苏找到60多家企业为其代工，而借网捕鱼，自然就是通过特许加盟来构建销售渠道。

　　1995年4月，美特斯·

邦威的第一家特许专卖店在温州开业，这也标志着特许专卖的营销模式开始被引入中国服装业。

　　可这种引进并不顺利。

在最初的两年里，虽然特许专卖店的数目以每年50家的速度在上升，相比之下，销售额的增长却慢得多。

原来，美特斯·

邦威当时实行的是“单款制”的配货体制，服装未经细化分类就直接给全国所有的加盟商配货，而每款服装不可能在全国各地都畅销。

结果可想而知，公司发出去的货大量积压在渠道里，加盟商无利可图，自然也不会再进货。

　　周成建很快改变配货方式，改由各加盟商自由要货。

他们的订单先交给上级代理商，汇总送到各区域分公司，然后传到总部，最后由代工企业生产，发货。

可等这个流程按部就班走下来，原该畅销的服装，送到加盟店那里，往往只有两条出路，要么当过季商品甩卖，要么变成新的库存。

　　库存问题，一度让美特斯·

邦威的“皮包公司”模式经受了最痛苦的考验。

这也是中国服装行业最头疼的问题。

看起来，服装似乎是个销售周期很长的产品，但实际上，一个季节的服装真正的旺季只有两周时间，此前能否进行准确预测、并提高生产、备货等各个环节的效率非常重要。

如果整体运作不得力，大量库存将把企业的利润吞噬殆尽。

当前，中国服装业的库存就足以供中国的老百姓穿3年。

事实上，在1999年前曾连续七年市场份额排名第一的杉杉，和1999年后连续4年排名第一的雅戈尔，都是以忍受着库存的巨大代价打拼出来的。

在很多时候，让这两家企业最苦恼的，不是如何提高销售额，而是如何找到更多存货的仓库。

　　周成建意识到，之所以会形成库存，就是因为公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢，这是关系到公司前途的根本问题。

从1996年开始，美特斯·

邦威开始用信息化手段，来提升公司对市场的响应速度。

经过几代更新之后，美特斯·

邦威已经把全国1200多家专卖店和200多家代工企业连成一体。

一款服装在哪个城市畅销，每家专卖店卖了多少件，哪些产品要补货，哪些产品要赶快打折促销，这些信息均可以实时反馈回公司；

而加盟商则可以通过信息化系统，看到公司设计的最新产品，他们的订单也可以瞬间被传递到代工企业以组织生产，整个过程只要两分钟，从订货到交货，也只要2~4天。

　　销售额上升了，库存下降了，一升一降中，加盟商的利润大幅增长，于是，更多的加盟商蜂拥而至，特许渠道也得以迅速扩张。

如今，每2秒钟就有一件贴着美特斯·

邦威的服装被卖掉。

　　“什么是竞争力？

一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2分钟，这就是竞争力。

”对自己的信息化系统，周成建显得信心十足。

“当大家都运用特许经营模式时，我就要开始求变，进行产业升级。

而未来特许体系的竞争，也将是整个供应链的竞争。

”

美特斯邦威的连锁店管理

1995年4月22日，当专卖店对中国老百姓来说还是一个陌生词汇时，一家服装专卖店的开业，在温州却引起了不小的震动。

在“温州制造”被国人嗤之以鼻时，这家服装专卖店却打出了“温州人自己做的温州品牌”的口号。

据美特斯邦威员工回忆，当时店门口那件特制的10米长的风雪衣在温州市引起了哄动效应，连续几天都形成了一个小小的抢购风潮。

　　但是，对于周成建来说，这家店的开张，其意义远不止于此，因为他标志着连锁经营、特许专卖的营销模式在中国服装业的形成。

周成建称，规模和资金的矛盾在那个时候，是中国民营企业普遍遭遇的难题。

400万的资金，在建厂后就已经所剩无几，要想迅速在竞争的服装行业站稳脚跟，其难度可想而知。

但是周成建想到了用社会资金弥补自己资金不足的方法，没想到这一招一试就灵。

至今，希望加盟的客户在美特斯邦威的各分公司排队预约。

　　时至今日，连锁经营在世界零售业，已经发展成为最成功经营模式之一，连锁经营在今后也仍将是零售业最重要的销售方式。

17日，记者走进了上海美特斯邦威服饰有限公司，探究其连锁经营的模式。

　　严格的前期考察

　　据美特斯邦威有限公司（以下简称邦威公司）董秘石天池介绍，邦威公司的连锁店分为直营店和加盟店两种形式，直营店由各分公司直接经营管理，加盟店则由代理商负责经营，邦威公司的连锁店中80％是加盟店，直营店由于隶属于公司，所以在管理上有一整套成功的模式，邦威公司的管理更主要是对加盟店的管理。

　　拓展部的周刚称，加盟美特斯邦威，从申请到开店，公司都有一整套的考察、评审和培训制度。

首先，加盟美特斯邦威的代理商，必须具备以下三个基本条件才有申请资格：

一是要有良好的沟通能力，具备一定的市场动作经验和服装零售技巧；

二是店铺必须是当地最繁华的首层临街铺面，营业面积不得少于80平方米；

三是必需有30—300万人民币的投资额度。

　　周刚称，具备了这三个基本条件后，客户方可向邦威公司提出加盟申请，然后邦威公司会通过电话等方式，对客户的申请进行进一步的核实，达成初步意向后，邦威公司拓展部才会派人前往进行实地考察。

实地考察是整个过程中非常重要的一个环节，它实际上是对客户各方面条件的一个综合考察，其主要内容包括当地的经济环境、客户的基本素质、店铺的地理环境、以及以后的发展潜力等。

在收集完准确的第一手资料后，邦威公司工作人员会将相关资料带回总部，由公司主管领导组成的评审小组进行评审。

经评审同意后，邦威公司会与客户签订一个初步的合同协议。

　　接下来就是员工培训、店面装潢和配货了。

对于店面装潢，邦威公司有着异常严格的要求，从其门面的形式设计、颜色搭配，到店内布局，广告宣传品的选用等等，都必须由邦威公司的员工进行现场指导，以期与邦威公司的ＣＩ相一致。

　　其中对员工的培训，是加盟店的必修课。

周刚称，对员工的培训，包括人员导购、服务用语、货品培训等多个方面，对此，邦威公司有一套成型的培训课程，只有参加培训并合格的人，才有资格成为美特威邦威连锁店的员工。

据称，为了塑造邦威服饰休闲、青春、动感的形象，邦威公司对员工的性别、年龄、外形等都作出了一定的要求。

　　开业前期策划，则更像是一次目的明确的宣传活动，提高加盟店的知名度和美誉度。

现在，这种策划虽不及1995年第一家专卖店开业时，那件特制10米风雪衣所引起的哄动效应大，但它已经成为邦威文化的一个重要部分。

　　制度化的后期管理

　　管理是企业生存的命脉。

建一家店对邦威公司来说，只是增加了一个销售网点，在收取了一定的“特许费”后，邦威真正关心的是利润。

　　据邦威公司有关负责人称，加盟店与公司结成“利益共同体”，公司要让加盟店有利可图，达到“双赢”效果。

　　石天池称，连锁店开业后，邦威公司还会加强对连锁店的店务管理，其中包括销售管理、货品管理、账务管理和员工管理等方面。

直营店由邦威公司自己管理，加盟店，邦威公司则采取协助管理的方式。

每月底，邦威公司都会对员工进行考评，其指标分为销售额考核、日常考核、综合考核等几个方面，依据每项指标给员工打分，其分值的高低与员工的薪酬直接挂钩。

对于那些业绩不佳，或者长期考评不合格的员工，邦威公司也制定出了相应计划，对其进行再培训，或者采取一定的惩罚措施。

　　人是企业行为的直接实施者，只有把人高度统一起来，才能实现市场行为的高度统一。

邦威公司深谙其中之道，所以至始至终都不放松对员工的培训和管理。

周刚称，除了每月和每季度的定期培训外，对各分公司和连锁店员工的不定期培训，是邦威公司加强管理的一条重要经验。

每当公司新品上市，或者大型的促销活动等，邦威公司都会召集部分员工进行培训，然后实行层级培训等方式，将企业精神等各方面的信息迅速传递到全国的营销网络中去。

这样邦威公司的