新颖的绩效测量和管理分析工具：绩效棱柱模型Word格式文档下载.docx

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提...................................................................

.....................................................32.2.关键要素...................................................................

.....................................................42.3.逻辑思路...................................................................

.....................................................42.4.计量指标...................................................................

.....................................................53.工具特点...................................................................

.................................................................73.1.

主要特

点...................................................................

.....................................................73.2.缺点...................................................................

.............................................................84.工具应

用...................................................................

.................................................................94.1.

应用步

骤...................................................................

.....................................................95.实例分析...................................................................

...............................................................105.1.

案例：

以投资者为例进行绩效棱柱分

析..................................................................106.参考书

目...................................................................

...............................................................123人力资源管理工具

1.概念含义1.1.基本含义绩效棱柱模型（Performance 

Prism）由英国克兰菲尔德学院教授安迪尼利Andy 

Neely和克里斯亚当斯与安达信咨询公司于2002年编著了《绩效棱柱一测量和管理企业的成功方法》一书，联合开发的三维绩效框架模型,绩效棱柱是一个以利益相关者为中心的业绩评价体系,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:

利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。

与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。

该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。

绩效棱柱方法把重要的利益相关者放在核心位置，有效地处理了企业与每一个利益相关者的关系。

3人力资源管理工具

1.2.逻辑原理绩效棱柱模型的建立是基于下述逻辑：

公司要取得长远的成功，首先必须清楚地知道，公司重要的利益相关方（Stakeholders）是谁，他们想得到什么；

然后据此制定战略，以通过实施战略将价值传递给相关方；

再者，在执行战略时必需要有能够有效地发出命令和执行命令的过程；

而且，在过程中必须有能力以保证流程的顺畅。

最后，也必须获取利益相关方对公司的贡献，才能使公司得以保持该种能力。

该模型目前仍然处在理论上的进一步完善和在公司绩效管理实践应用效果的检验之中。

模型如图1所示：

2.内容分析2.1.基本前提绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。

首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者股东和顾客身上，就是不可取的，甚至是不可行的。

第二，如果一个组织想将真正的价值传送给股东的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。

第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利3人力资源管理工具

益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。

绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些已经存在，并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察公司绩效管理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。

2.2.关键要素利益相关者的满意——谁是我们的主要的利益相关者?

他们的愿望和要求是什么?

利益相关者的贡献——我们要从利益相关者那里获得什么?

战略——我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢?

流程——我们需要什么样的流程才能执行我们的战略?

能力——我们需要什么样的能力来运作这些流程?

实际上，这五个方面也组成了一个因果关系链，它开始于提出问题——“我们的利益相关者是准以及他们的需求是什么?

”。

接着它会提出有关向利益相关者传送价值需要什么战略的问题。

执行这些战略需要什么样的流程?

巩固这些流程又需要什么能力——人员、技术、经验和基础组织的结合体?

绩效棱柱中很微妙的但非常重要的折射就是利益相关者对公司的要求和公司对其利益相关者的要求之间的差别。

所有公司都从其利益相关者那里得到某些东西，就像所有的利益相关者都想从公司那里得到某些东西一样。

绩效棱柱促使管理团队对这个问题考虑清楚并明确地提出来——我们的利益相关者对我们的需求是什么?

以及我们对利益相关者的需求是什么?

换句话说，就是公司和利益相关者之间的交换品是什么?

2.3.逻辑思路为什么这个框架是这样的它是基于如下的逻辑思路：

在当今的经营环境下，那些致力于获得长期成功的组织必须非常清楚地了解，谁是他们的主要利益相关者以及他们的愿望和要求是什么。

但是仅有一个清楚地认识是不够的。

为3人力资源管理工具

了满足他们自己的要求，组织还必须从他们的利益相关者那里获得一些东西，通常包括来自投资者的资金和信用、来自顾客的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。

他们还需要明确所要采取的战略以保证实现分配给利益相关者的价值。

为了实施这些战略，还要考虑企业需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。

在其内部，如果组织拥有适当的能力；

适当的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行。

2.4.计量指标在指标设置上，绩效棱柱是依据不同利益相关者进行设置，一般利益相关者可以分为：

投资者、顾客和中间商、供应商、雇员、定规者和社区，当然每个组织可以根据其自身需要划分其利益相关者，针对每个利益相关者相关者的满意和贡献，到选择战略、流程、能力来一一设置指标。

根据绩效三棱柱模型，透视绩效的第一个层面是满足利益相关方的需求，故须辨别哪些是有重要影响的相关方，他们有什么需求。

第二个层面是公司应采取哪些战略来保证实现相关方的需求。

从这个角度来看，绩效计量应有四重含义：

（1）要有恰当的指标、标准或尺度来追踪所选择的3人力资源管理工具

战略是否得到执行。

（2）这些计量指标能强有力地沟通各种战略。

（3）计量指标能被用于鼓舞和激励战略的实施（通过管理者补偿）。

（4）绩效计量数据能够被分析，以评价战略或预算的执行效果。

透视绩效的另两个层面分别是流程和能力，同样也需要计量来追踪实际表现和计划（预算）的离散程度。

要充分理解哪些过程和能力必须要具有与众不同的竞争力，哪些过程的能力需要改进和提高，或维持行业的标准水平。

能力可定义为由人力资源、技术水平、制度建设、公司文化、知识资产及物质基础等共同体现的，公司为其利益相关方创造价值的能力。

能力参与价值创造是通过特定的流程来实现的。

竞争性的标杆制度有助于发现公司间的能力差距。

绩效透视的第五个也是最后一个层面，为利益相关方对公司的贡献，与第一个层面，公司对利益相关方的贡献相对应。

第一个层面是绩效管理的起点，最后层面则是深厚的基础，只有获得相关方的贡献，公司才能保持能力进行经营。

相关方主要有股东、债权人、雇员、客户及中介、供应商、监管方及社会等。

在第一个层面，股东要求公司的回报和成长性；

债权人要求利息和本金的及时、足额偿付；

员工需要技能培训、关心、发展和薪金；

客户强调快捷、质优、价廉的产品或服务的提供；

供应商注重信用、协调和盈利；

监管方要求合法、真实和公平。

在最后一个层面，公司的需求或者说相关方对公司的贡献，大致为：

股东和债权人应向公司持续提供资金支持；

员工发挥其技能、创造力，施展才华，培育团队理念；

客户与公司的协调、互信、沟通，为公司提供现金流入；

供应商应及时递送优质的、价格有竞争力的产品；

监管方制定“游戏”规则，提供建议等。

绩效测量贯穿于绩效模型的五个层面，而且，结合公司实际情况每一个方面又都可以进一步细化和分解为许多具体问题。

而每一个问题都必须用计量指标来表示。

由